Страница 84 из 155
Конечно, не все новоиспеченные импресарио гнались за славой. Карло Фонтана, отправленный в отставку с должности директора Ла Скала во время очередных политических беспорядков в Милане в 1993 году, чувствовал себя неловко, когда его «вывели на свет из […] укромного и незаметного уголка за сценой»[599]. Спокойный, способный разрешить любые трудности Фонтана, которого высоко ценили Лучано Паваротти и сэр Георг Шолти (он угрожал бойкотом Ла Скала, если Фонтану не восстановят в прежней должности), тем не менее разделял завышенную самооценку своей касты. Ему казалось, что его работа состоит не только в том, чтобы нанимать хороших певцов и дирижеров, поддерживать оркестр и хор в работоспособном состоянии и обеспечивать высокий стандарт постановок и полные залы. Он считал, что должен разрабатывать «культурную стратегию» по превращению его театра в «символ согласия», и развивать интеллектуальные стимулы: «Делать для культуры и с помощью культуры то, что до сих пор не удалось сделать политикам и политически ангажированным лицам»[600]. На фоне столь высоких целей роль Риккардо Мути как музыкального руководителя представлялась сугубо технической.
Чувства, подобные тем, что владели Фонтаной, можно назвать синдромом мышц, переросших размер рубашки. Немногие современные дирижеры обладают чувством собственного «я», способным противостоять необузданным амбициям их крепышей-импресарио. В восьмидесятых годах Венская государственная опера потеряла двух выдающихся музыкальных руководителей мирового масштаба, Лорина Маазеля и Клаудио Аббадо, в путче, организованном бюрократами от культуры и политики. Театр, некогда руководимый Малером, а теперь управляемый бывшим артистическим агентом Ионом Холендером, задыхался без дирижера, которого мог бы назвать своим. В самом грандиозном из современных оперных театров, Австралийской опере в Сиднее, имелся квалифицированный артистический директор, Моффат Оксенбоулд, но музыкального руководителя не было. Руководство Сан-Францисским оперным театром перешло от дирижера Курта Герберта Адлера к продюсеру звукозаписей Теренсу Мак-Юэну и режиссеру Лофти Мансури. Новую Нидерландскую оперу со дня ее открытия возглавлял генеральный директор Пьер Оди.
Оттеснение маэстро на периферию музыкальной жизни достигало апофеоза во время многопрофильных фестивалей искусств и в многоцелевых «центрах искусства», сочетавших в себе, согласно веяниям моды, функции концертных залов, кинотеатров, театров и художественных галерей. В Амстердаме исполнительный директор компании, управляющей залом «Консертгебау», мог рассказать о концертных планах больше, чем музыкальный руководитель оркестра, занимавшего это помещение. Когда Мартин Сандерс, получивший степень магистра экономики управления в Мичиганском университете, задумал в 1995 году малеровский цикл, он предложил Риккардо Шайи и королевскому оркестру «Консертгебау» всего два концерта в этой серии. Остальное поделили между собой разные зарубежные оркестры и дирижеры, причем на долю предшественника Шайи Бернарда Хайтинка досталось вдвое больше симфоний. Силовые акценты были расставлены совершенно определенно, но ни Шайи, ни его оркестр не имели возможности протестовать. Забавно, но Сандерс хотел отметить этими концертами 75-летие первого в мире малеровского цикла, исполненного в 1920 году именно оркестром «Консертгебау» под управлением его тогдашнего главного дирижера Виллема Менгельберга. Ни одному управляющему залом и в голову не могло прийти указывать Менгельбергу, какими симфониями ему разрешается дирижировать. Разницу между 1920 и 1995 годом можно считать мерой утраты власти маэстро и обретения ее менеджерами- «импресарио».
Деятельность лондонского центра искусств «Саут-Бэнк» вообще не предусматривала должности музыкального руководителя. Всем управлял Николас Сноумен, предложивший было в 1985 году серию программ в стиле Булеза, но быстро сдавшийся под давлением уменьшающейся аудитории. Жемчужиной «Саут-Бэнк» считался Ройял фестивал-холл, но ни одному дирижеру не разрешалось самостоятельно составлять программы своих концертов в этом зале. Если проворный Сноумен демонстрировал продирижерские настроения, то Джудит Эйрон из Карнеги-холла вела себя скорее как уличный полицейский, предоставляющий полосы движения подъезжающим автомобилям в порядке очередности, хотя иногда и надевала все регалии, чтобы руководить парадом Бернстайна или Шолти.
Одни из этих псевдоимпресарио трудились в поте лица чуть ли не круглосуточно, другие устраивали себе долгие обеденные перерывы. Одни позволяли себе пользоваться занимаемым положением для секса или финансовой выгоды, другие вели себя по-монашески строго. В целом они были не более и не менее эффективны, чем больничные администраторы и иностранные послы. Они выполняли работу, которую следовало выполнять, и, как правило, получали за это хорошие деньги. Если что-то и возвышало их в глазах общественности, то всего лишь привилегия приближенности к миру искусства. Если о больничной администрации и дипломатах вспоминают только в случаях эпидемий или войн, новые импресарио могли рассчитывать увидеть свои имена в газетных заголовках в любой момент, в связи с планируемым концертом или оперной постановкой. Даже в обществе, насквозь пропитанном информацией, искусство все еще обладало притягательной силой непредсказуемости и полемичности, а споры и разногласия прокладывают быстрый путь к известности. Однако влияние искусства значительно уменьшилось, когда его проводниками стали наемные Сноумены или Сандерсы, а не дерзкие и вдохновенные Бичем или Дягилев.
По мере того как администраторы все глубже вживались в роль маэстро, происходили и заметные изменения в практике проведения концертов. Если музыкальные руководители прежде всего стремились к широко рекламируемым представлениям хорошо отрепетированных и тщательно выбранных произведений, менеджеры концертных залов преследовали более высокие цели. Им надо было обеспечить сбалансированный бюджет и одобрение плательщиков. Помимо каждодневных проявлений раболепия перед политиками и спонсорами, это требовало и нелепых вложений в странное искусство маркетинга. При составлении программ они руководствовались не музыкальными императивами, а политкорректностью и деловыми соображениями. Американский композитор Гюнтер Шуллер критиковал менеджеров за то, что они позволили «корпоративной ментальности» доминировать над концертными планами, но к нему мало кто прислушивался. Главным фактором концертной деятельности стала выгода.
В конце концов Эрнесту Флейшману не удалось найти простого решения проблем Лондонского филармонического оркестра. Он отказался от дальнейших попыток, поставив на новую должность артистического директора собрата-администратора Сержа Дорни, ранее работавшего на Фламандском фестивале. «Эрнест чувствует, что с назначением Сержа коллектив оказался в самых надежных руках», — с надеждой сказал председатель оркестра[601]. Спустя неделю в Лос-Анджелесе, увидев, что реализация его диснеевской мечты отодвигается во все более туманное будущее, Флейшман наконец отказался от борьбы и объявил об уходе в отставку с июня 1997 года. «Будет очень трудно найти кого-то, кто смог бы продолжить дело Эрнеста», — заявил президент Лос-Анджелесского филармонического оркестра[602]. Если раньше оркестры стремились привлечь к себе лучших дирижеров, то теперь их выживание зависело от деловых качеств нанимаемого ими администратора.
В настоящее время лишь в очень немногих городах есть музыкальные руководители, обладающие достаточной прозорливостью или настойчивостью, чтобы возродить музыкальную жизнь. Только немногие дирижеры могут заглянуть дальше своих профессиональных забот и личных амбиций. Они делят свою жизнь между несколькими городами и ограничивают свое меню личными пристрастиями. К концу века уже не останется дирижеров моложе пятидесяти лет, которые в равной степени владели бы основным концертным репертуаром от Баха до Шостаковича.
599
59 «La Stampa», 13 April 1993.
600
60 там же
601
61 Боб Сент-Джон Райт, заявление для прессы от 19 января 1996 г.
602
62 Роберт С. Эттье, заявление для прессы от 26 января 1996 г.