Страница 82 из 155
Ближе всего к осуществлению смертного приговора, вынесенного Флейшманом, подошел Лондон. В восьмидесятых годах Лондонский симфонический оркестр несколько раз находился на грани роспуска. Внутренние раздоры, безразличие администрации и злосчастная история с переездом в «Барбикен» привели к долгу в триста семьдесят тысяч фунтов и к скандалам с кредиторами. В июне 1982 года банк Ллойда выписал долговое обязательство на имущество оркестра, после чего совет обещал выплатить все долги в течение двух лет. В октябре 1983 года его председатель Энтони Кемден взял месячный отпуск на своей основной работе гобоиста, чтобы в срочном порядке изыскать средства в Сити, а всех музыкантов попросили смириться с зарплатой в сорок три фунта в месяц, чтобы компания могла удержаться на плаву. Затем Совет по делам искусств без предупреждения урезал ежегодную дотацию ЛСО на сто тысяч фунтов. В последнюю минуту оркестр спас беспроцентный заем от профсоюза музыкантов.
Виолончелист со второго пульта Клайв Джиллинсон отправился в офис администрации и обнаружил, что там «отсутствует финансовый контроль и дело ведется не по-деловому»[592]. Джиллинсон вместе со своей женой Пенни когда-то владел антикварным магазином в Хэмпстеде и был одним из немногих членов коллектива, способных разобраться в балансовой ведомости. В ноябре 1984 года его попросили стать исполнительным директором, а через четыре месяца Совет по делам искусств предъявил последний ультиматум, предупреждая, что если все долги ЛСО не будут уплачены в течение трех лет, то финансирование будет полностью прекращено. Под давлением отчаявшихся коллег Джиллинсон подписал пятилетний контракт на должность менеджера. Еще до истечения этого срока он полностью изменил ситуацию в ЛСО, продал свою виолончель и стал одним из самых удачливых менеджеров симфонических оркестров в Великобритании. Но угроза, нависшая над оркестрами, от этого не исчезла.
Одной из первых трудностей на пути Джиллинсона стала попытка убедить художественного руководителя Клаудио Аббадо отказаться от престижных концертов серии «Малер, Вена и двадцатый век» — самого дорогостоящего проекта за всю историю ЛСО. Аббадо твердо стоял на своем. «Клаудио преподал мне один из лучших уроков за всю мою жизнь, — рассказывал позже Джиллинсон. — Он сказал: "В творчестве идти на компромиссы нельзя"». Чтобы заплатить за Малера, музыканты экономили на всем, урезали расходы, сокращали число репетиций до предельного минимума, им пришлось играть множество никчемных концертов, которые любой из них предпочел бы забыть. Но замысел Аббадо коренным образом изменил положение, наполнив «Барбикен» творческим духом и, по оценке Джиллинсона, «возродив зачатки самоуважения в душах музыкантов».
Впереди еще оставалось много трудностей, но к 1987 году ЛСО выпутался из долгов, а в 1989 году смог вздохнуть свободнее благодаря корпоративной поддержке и установлению постоянного финансирования от отцов города. Предусмотрительный Джиллинсон использовал этот патронаж, чтобы выжать соответствующие суммы из растерявшегося Совета по делам искусств, почти уже списавшего ЛСО со счетов.
Затем, вновь поставив искусство выше осторожности, он договорился с дорогостоящим виолончелистом Мстиславом Ростроповичем о проведении с ЛСО серии ретроспективных концертов, посвященных его шестидесятилетию. Продолжением этой договоренности стали первые в Лондоне симфонические циклы Шостаковича и Прокофьева, вызвавшие зависть в континентальных столицах. Леонард Бернстайн вернулся в ЛСО, чтобы дать новую жизнь своим любимым произведениям, а в 1988 году оркестр выбрал его протеже Майкла Тилсона Томаса в качестве преемника Аббадо. Затем с эпохальным циклом Сибелиуса вернулся и Колин Дэвис, который в 1995 году, после ухода Тилсона Томаса, принял на себя художественное руководство. Однако Дэвис специально оговорил, что отвечает только за свои собственные программы и является первым среди равных в отряде дирижеров, включавшем Булеза, Озаву, Превена, Ростроповича, Шолти и Тилсона Томаса. Исполнительным директором этих дирижеров, если не истинным художественным руководителем, оставался Клайв Джиллинсон. «Самое главное для меня, — скромно говорил он, — то, чего хотят великие артисты. Моя задача — создать условия для реализации их музыкальных требований».
Мальчик из колоний, родившийся в Бангалоре и выросший на ферме в Кении, Джиллинсон в университете изучал математику, а затем перешел в Королевскую академию музыки. После окончания его тепло приняли в виолончельной группе ЛСО. Когда к нему обратились с призывом о помощи, он почувствовал, что борется не только за свою работу, но и за выживание своих ближайших друзей и коллектива, значившего для всех них гораздо больше, чем любой футбольный клуб для своих игроков, с легкостью переходящих под другие знамена. Джиллинсон считал ЛСО своей семьей, историей и религией одновременно.
Как только появились средства, он начал делать все для улучшения качества жизни оркестрантов. Создав должности вторых концертмейстеров практически во всех группах, он освободил ведущим музыкантам время для личных занятий и дал им возможность работать с композиторами, группами школьников, а для наиболее сознательных — с умственно отсталыми и заключенными. «Невероятно важно дать музыкантам возможность отделить свой личный опыт от опыта оркестра, — утверждает он. — Вы занимаетесь музыкой, чтобы выразить свою индивидуальность, а потом поступаете в оркестр и вынуждены подавлять ее».
В качестве менеджера Джиллинсон считал своим первым и важнейшим делом защиту музыкантов, и его позиция зависела от их поддержки. Однако он понимал, что лучшие условия привлекут лучших музыкантов, и ЛСО» сумел привлечь в свои ряды нескольких выдающихся молодых солистов, которые устали от нестабильной жизни свободных художников, посвятивших себя камерной музыке. Несмотря на глуховатую акустику центра «Барбикен», ЛСО в большинстве концертов удавалось затмить трех своих исторических конкурентов. Бернард Хайтинк, связанный узами лояльности с Лондонским филармоническим оркестром, с нескрываемым восхищением посматривал в сторону ЛСО. «Эрик Бревингтон и Клайв Джиллинсон — единственные известные мне примеры людей, вышедших из оркестра и знающих, как собрать его воедино, — говорил он. — ЛСО потому и имеет успех, что они обеспечивают преемственность, хорошие программные замыслы, и у всех создается впечатление, что оркестром хорошо управляют. Мне недостаёт этого в других лондонских оркестрах. Надо проводить последовательную политику. Когда ко мне обратился Лондонский филармонический оркестр — а я, как-никак, его президент, — я сказал им: не концентрируйтесь в такой степени на новом художественном руководителе. Вам нужен хороший менеджмент»[593].
Чувствуя себя в безопасности за стенами Барбикенской крепости, заручившись семью грантами от Совета по делам искусств и лондонского Сити, Джиллинсон со стороны наблюдал за трагедией английских оркестров, от которой ЛСО в последний момент спасло лишь чудо. К 1993 году только два оркестра — ЛСО и Бирмингемский оркестр Саймона Рэттла — могли быть уверены в продолжении финансирования. В том году Джиллинсона избрали председателем Ассоциации британских оркестров, а Совет по делам искусств одним из своих самых нелепых постановлений объявил о намерении прекратить финансирование двух лондонских оркестров. Выбор сделала звездная палата, возглавляемая лордом Джастисом Хоффманом, которого три находившихся под угрозой коллектива умоляли о даровании им жизни. Джиллинсон, чей оркестр избежал расправы, подвергся нападкам братьев-менеджеров за отсутствие солидарности. Жертвам инквизиции казалось, что ЛСО встал на сторону Торквемады. «А следовало бы спросить, где были они, когда мы шли ко дну?» — возражали сторонники ЛСО.
Когда осела пыль, а план Совета по делам искусств провалился, ЛСО обнаружил, что неожиданное выживание всех четырех оркестров парадоксальным образом ослабило его позиции. Конкуренция между коллективами приобрела характер вражды, и в этой вражде пострадала репутация Джиллинсона. В течение трех лет подряд он не мог решиться повысить зарплату в ЛСО. В рядах оркестра началось брожение, музыканты ощущали неудовлетворенность, но достаточно было одного взгляда на Лондонский филармонический, чтобы понять: Клайв Джиллинсон все-таки лучше знает, что делать.
592
52 Все цитаты Джиллинсона, если иного не указано, взяты из интервью с авторов в 1985–1995 гг.
593
53 Интервью с автором.