Страница 26 из 32
Как показывает мой опыт, чтобы увлечь своей работой аудиторию с самого начала, необходимо вызвать у нее эмоциональный отклик: слушатели должны вам сочувствовать. Но как же вызвать такие эмоции за три минуты?
Лучше всего — сразу же изменить статус-кво, а потом, используя одно из наблюдений, сделанных вами во время исследований, указать присутствующим на выявленные «моменты напряжения», связанные с использованием определенных продуктов. Ваша задача — заставить слушателей самих почувствовать раздражение и понять, что статус-кво сохранять и далее просто нельзя.
Большинство людей первые три минуты презентации тратят совершенно бездарно: раздувают презентацию, вместо того чтобы углублять. В общих чертах описывают ситуацию, не вдаваясь в подробности: «Сначала мы поступили так-то, потом рассмотрели то-то, потом спроецировали собранную информацию на такую-то систему, и тут мы заметили то-то и то-то, и тогда нам пришлось еще раз пересмотреть…» Бывает еще хуже: первые три минуты они тратят на то, чтобы ознакомить слушателей с содержанием будущей презентации. (Это традиционный подход, от которого уже много десятилетий засыпают слушатели на презентациях: расскажем, что мы собираемся рассказать. Потом расскажем, что собирались. А потом еще раз расскажем, что уже рассказали.) Может быть, такой метод и сойдет при написании реферата в школе, но для презентации прорывной идеи он не подходит совершенно. Такие речи не вызывают сопереживания. Эмоции, которых вы ожидаете от слушателей, угасают — никто уже ничего не чувствует.
Лучшей иллюстрацией, как избежать подобной ловушки, может послужить история презентации, которую провело лондонское рекламное агентство Allen Brady & Marsh для Британской железной дороги в 1977 году. Подробности истории могут немного отличаться в зависимости от того, кто ее рассказывает и что именно он хочет подчеркнуть, однако в целом дело было вот как.
Представители железной дороги прибыли в агентство в назначенное время, и их встретила безразличная секретарь — она на секунду оторвалась от подпиливания ногтей и указала на крохотную комнатку с грязными креслами, полными пепельниц, с залитыми кофе столиками. Она даже не снизошла до того, чтобы предложить гостям напитки. Представители железной дороги ждали, ждали, ждали… Когда прошло назначенное время презентации, они поинтересовались у секретаря, что происходит, и та сквозь зубы ответила: «Подождите минутку». Раздражение пришедших росло, и, когда они уже готовы были собрать вещи и уйти, появился Питер Марш, директор агентства. «Джентльмены, — обратился он к присутствующим, — только что вы на собственной шкуре почувствовали то, что ежедневно чувствуют сотни тысяч людей, пользующихся услугами железной дороги. А мы хотим показать вам, как можно исправить ситуацию».[77]
Конечно, в три минуты 9-минутной презентации все это вы не вложите, однако идею вы поняли. Питер Марш наглядно показал и заставил почувствовать, как плохо обстоят дела в настоящий момент. Большинство людей стойко держатся за статус-кво, поэтому вам придется хорошенько их встряхнуть и вывести из равновесия.
Лучше всего у вас получится встряхнуть их, если вы правильно подберете эмоциональные детали: чем сильнее чувства, тем лучше. Как видно из примера с Британской железной дорогой, присутствующих вполне сознательно игнорировали и секретарь, и директор агентства; внешний вид помещения (да и, по всей видимости, запах) и переполненные пепельницы вызывали отвращение; неуважение проявилось еще и в том, что гостей неприлично долго заставили ждать.
Будет чудесно, если вам удастся вызвать у слушателей эмоциональный отклик. А если еще и получится надавить на два чувства — осязание и зрение, велики шансы, что вы сможете установить с аудиторией длительную эмоциональную связь. Три минуты — слишком мало, чтобы успеть рассказать обо всех наблюдениях, которые вы сделали во время исследования. Да это и не нужно — достаточно одной-двух эмоциональных деталей, а все остальное дорисует воображение слушателей. Как сказал однажды легендарный режиссер Орсон Уэллс, «…зрителям достаточно намека на сцену. Не больше. Если дать больше, они сами ничего не захотят вкладывать в фильм. А намек подтолкнет их к совместному творчеству».[78]
Составьте список сделанных вами наблюдений и их характеристик. Вычеркните все, что покажется слишком общим, а из оставшегося выберите три-четыре ключевые детали, лучше всего характеризующие сложившуюся ситуацию. Если удастся одну-две из этих деталей показать наглядно, будет даже лучше. Первые три слайда нужно структурировать следующим образом.
Чтобы обрисовать ситуацию, необходимо кратко и эффективно продемонстрировать проблемный паритет в интересующей вас отрасли, сегменте или категории. Для этого проштудируйте собственный анализ конкуренции и стереотипы, которые вам удалось выявить. С помощью этих стереотипов продемонстрируйте, что на рынке все поступают одинаково: конкурентная борьба ведется одинаковыми методами и долгое время ничего не меняется.
Например, если интересующая вас компания — Starbucks, то проблемный паритет состоит в том, что бармены сейчас подают капучино во всех кафе, даже в McDonald’s и 7-Eleven. (Конечно же, на этом слайде вы обрисуете проблему на интересующем вас рынке.)
В центре вашего внимания — потребители. Просмотрите свои наблюдения в поисках «моментов напряжения» и выберите три-четыре, чтобы проиллюстрировать свою презентацию. Помните: чем нагляднее вы преподнесете свои наблюдения, чем больший эмоциональный отклик они вызовут, тем лучше их запомнят слушатели. Сделать это можно с помощью фотографий или видео, а дополнить нужно удачной цитатой из тех, что вы услышали от потребителей. Но будьте осторожны: если визуальный ряд не соответствует словам, слушатели ничего не запомнят.
Чтобы присутствующим после презентации захотелось воплотить ваше решение в жизнь, в самом начале нужно вызвать сопереживание. А для этого необходимо подробно рассказать одну ключевую историю, которую вам довелось выслушать во время проводимых исследований. Вспомните, что вы увидели или услышали, что могло бы не только продемонстрировать слушателям «моменты напряжения», но и запомнилось.
В примере с Британской железной дорогой история была такая: пассажиры чувствуют себя никому не нужными, их оскорбляет внешний вид станций, а главное — им приходится подолгу ждать отложенных рейсов.
Усиливаем напряжение: слайды 4-6
На этом этапе презентации необходимо пояснить, какую рыночную возможность вы увидели и какие выводы сделали, причем желательно сделать это таким образом, чтобы вызвать удивление, интерес и любопытство.
В книге This Means This, This Means That Шон Холл просит читателей решить, какое из двух предложений лучше: «Кот сидел на коврике» или «Кот сидел на собачьем коврике».[79] Конечно, этот пример может показаться слишком простым и очевидным, однако он наилучшим образом иллюстрирует то, что я хочу сказать. Сидит себе кот на коврике, и кого это волнует? Коты все время сидят на ковриках. Но если коту взбредет в голову свернуться на собачьем коврике, это уже совсем другое дело. Если собака об этом узнает, у кота возникнут серьезные проблемы с владельцем коврика. А может, кот нарочно дразнил собаку? И как она отреагировала? Кот хоть в живых остался?.. Повторю, пример простой, но он помогает понять, как усилить напряжение.
Напряжение — это сердцевина любой вызывающей отклик истории, и поэтому для меня очень удивительно, почему же в большинстве презентаций это напряжение отсутствует. Многочисленные презентации, которые я проспал… то есть, я хотел сказать, высидел, строились по принципу «Парень встречает девушку, и они живут долго и счастливо» (продукт находит потребителя и продается долго и счастливо). Это не вызывает ни эмоций, ни доверия. Если вы хотите зацепить аудиторию, нужно усилить напряжение и расшатать статус-кво. Другими словами, построить презентацию по принципу «Парень встречает девушку. Теряет ее. Потом снова ее обретает». В прорывной презентации та часть, где «парень встречает девушку», должна вызывать сопереживание. Та часть, где «он ее теряет», усиливать напряжение. И тогда той части, где «он снова ее обретает», слушатели действительно поверят.
77
John Steel, “Pitching New Business,” influx interview (influxinsights.com/blog/article/1034/read.do), November 14, 2006.
78
Уэллс Орсон, американский режиссер, актер, продюсер. Цитируется в книге: Frank Brady, Citizen Welles: A Biography of Orson Welles, ch. 8 (Anchor, 1990).
79
Sean Hall, This Means This, This Means That: A Users Guide to Semiotics (Laurence King Publishers, 2007).