Страница 42 из 74
В идеальном смысле предприятия перевозчики должны сосредоточить свои усилия на выпуске на маршруты исправного подвижного состава, работу которого на линии координировала бы диспетчерская служба Учреждения, и несла ответственность за принятые решения. В настоящее время действия диспетчерской службы не подразумевают ответственности за принятые ею решения. Ответственность за невыполненную транспортную работу (рейсы) несет по условиям договора перевозчик. Таким образом создается довольно парадоксальная ситуация принимает решение одна структура, а ответственность за это решение несет другая. К тому же необходимо содержать две диспетчерские службы – центральную в Учреждении и технологическую у перевозчика, аналогично Генеральному штабу Вооруженных сил и штабам войсковых частей, с той лишь разницей, что перевозчики являются самостоятельными игроками на рынке перевозок, а не элементами единой транспортной системы. Получается, что в лучшем случае они могли бы на условиях договора оплачивать услугу диспетчерского сопровождения.
Кроме того заслуживает анализа объект диспетчеризации, то есть то чем может оперативно управлять центральная диспетчерская служба Учреждения. Так технологический процесс управления состоит из трех последовательно выполняемых этапов: информации, контроля и регулирования. Элементы процесса перемещения наземного пассажирского транспорта, которыми может оперативно управлять диспетчер:
интервал движения;
перераспределение подвижного состава на маршруте;
координацией с другими видами транспорта;
резервом.
Базовой методикой для оперативного управления подвижным составом на маршрутах является методика работы с резервом транспортных средств. Большая часть нарушений, приводящих к низкой надежности процесса перевозок, может устраняться за счет правильно организованной системы резервирования и эффективного информационного обеспечения системы управления резервом. Это положение является ключевым для всей системы управления наземным городским пассажирским транспортом (НГТП).
Поиск резервного транспортного средства может, осуществляется среди резервных машин парка или резервных машин центральной диспетчерской службы (ЦДС). Оптимальное решение для местоположения резерва ЦДС исходит из минимизации потерь транспортной работы при ликвидации нарушений. Однако из-за действия других факторов препятствующих организации стоянки резервных транспортных средств, расположить резерв ЦДС в найденном расчетным путем месте окажется практически невозможным.
Таким образом, оперативное управление НГПТ в мегаполисах с помощью спутниковых радионавигационных систем и элементов ИТС на современном этапе, с одной стороны расширяет круг решаемых задач, так как кроме местонахождения, бортовое устройство может передавать множество параметров, например, таких как уровень топлива, скорость, фиксировать количество пассажиров и происходящее в подвижном составе, то есть дает больше возможностей для принятия решений, способствуя комплексному учету всех факторов, с другой стороны ограничено слабыми возможностями перевозчиков по выделению резерва транспортных средств, а расположение резерва ЦДС в найденных расчетным путем местах для мегаполисов является практически невыполнимой задачей.
Кроме того бюджетная система не позволяет оплачивать работу частных перевозчиков привлекаемых для перевозок по оперативным заданиям. Данные ограничения снижают эффективность использования практически неограниченных возможностей ИТС в области оперативного управления подвижным составом на городских маршрутах.
Однако вместо понимания бесперспективности развития процесса вмешательства через диспетчеризацию в хозяйственную деятельность компаний перевозчиков, и отказа от него в пользу поиска других способов управления перевозками, Учреждение городской администрацией избирается путь совершенствования структуры самой диспетчерской службы, путем сокращения диспетчеров на конечных станциях и замены их инструментальным контролем. Так в июле 2013 года в ЦДС «пилотный» диспетчерский пост преобразован в пост «Мониторинг-1» и с июля по сентябрь проводилась организация работы еще пяти постов.
Следующей функцией, подвергаемой анализу, является функция обслуживания и предоставления перевозчикам транспортной инфраструктуры. Как свидетельствует распределение объемов работ по содержанию информационных знаков остановок (ИЗО) между участком содержания ИЗО и подрядной организацией, представленное в таблице 5, деятельность Учреждения вполне может заменить подрядная организация.
Таблица 5
Распределение объема работ по содержанию ИЗО между участком содержания ИЗО и подрядной организацией
Исполнитель
Наименование воздействий
Количество воздействий, шт.
9 мес. 2013 года
9 мес.2012 года
Участок ИЗО
Обслуживание ИЗО
6 757
6 636
Обслуживание собственных опор ИЗО
796
752
Мойка, чистка ИЗО и собственных опор
1 243
1 597
Подрядная организация
Обслуживание ИЗО
970
1 144
Обслуживание собственных опор ИЗО
33
287
Мойка, чистка ИЗО и собственных опор
0
485
Всего
9 799
10 901
Что касается содержания конечных станций, то по нашему мнению эту деятельность, в условиях единой транспортной системы, необходимо передать объединенному предприятию наземного транспорта, в том числе и из-за преимуществ организационно - правовой формы последнего, позволяющей более оперативно, чем Учреждение проводить необходимые мероприятия по их содержанию.
Следующей из анализируемых ключевых функций Учреждения, является реализация проездных билетов. Данные о реализации проездных билетов на наземные виды транспорта через сеть специализированных киосков, по безналичному расчету и через кассы ГУП «Петербургский метрополитен» представлены в таблице 6.
Таблица 6
Анализ реализации проездных билетов на наземные виды транспорта через сеть специализированных киосков, по безналичному расчету и через кассы ГУП «Петербургский метрополитен»
Место продажи
Показатели
9 мес. 2012 года
9 мес.2013 года
ГУП «Петербургский метрополитен»
Количество реализованных проездных билетов, шт.
840 789
788 613
(66,64%)
(74,40%)
Выручка от реализованных билетов, тыс. руб.
543 399,0
676 388,2
(71,85%)
(77,31%)
Сеть специализированных киосков
Количество реализованных проездных билетов, шт.
400 016
251 041
(31,70%)
(23,69%)
Выручка от реализованных билетов, тыс. руб.
197 066,2
177 525,7
(26,06%)
(20,29%)
По безналичному расчету
Количество реализованных проездных билетов, шт.
20 921
20 268
(1,66%)
(1,91%)
Выручка от реализованных билетов, тыс. руб.
15 811,9
20 938,9
(2,09%)
(2,40%)
Всего:
Количество реализованных проездных билетов, шт.
1 261 726
1 059 922
Выручка от реализованных билетов, тыс. руб.
756 277,1
874 852,8
Анализ данных о реализации проездных билетов Учреждением, приведенный в таблице, свидетельствует о том, что основная доля (более 77% выручки и 74% от общего количества) реализуется через кассы метрополитена. К тому же Учреждение показывает отрицательную динамику реализации по отношению к предыдущему году.
Если поручить реализацию билетов специализированному предприятию, то обязательно возникает вопрос об ответственности. Перевозчики всегда будут считать, что они сделали бы это лучше, и что у специализированного предприятия нет достаточной ответственности и заинтересованности в реализации большего количества билетов. И в этом никакие доводы не смогут их переубедить, поэтому правильнее всего идти по пути исключения повода у перевозчиков так считать. Сделать это можно единственным способом - передать ответственность за реализацию проездных билетов перевозчикам. В случае, если совместные билеты будут реализовать объединенное предприятие наземного транспорта (трамвай, троллейбус, автобус) и метрополитен то здесь должен действовать принцип: перевозчик должен реализовать количество проездных билетов в объеме свое доли, либо платить вознаграждение тому, кто это будет делать за него.