Страница 25 из 30
Как же следует поступать инициаторам преобразований? Для начала необходимо признать важность субъективных факторов при осуществлении реформ. По мнению австрийских ученых Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, «субъективные факторы, а именно личная позиция и отношение к изменениям, представляют собой ключевую функцию в работе над изменениями».[299]
«Начиная преобразования, руководитель-чужак обычно сталкивается с молчаливым сопротивлением коллектива. Цель этого бессознательного заговора – сохранить существующие порядки».
Поэтому необходимо прийти к четкому пониманию, кто из членов команды поддерживает перемены, а кто выступает против них. Американские ученые из Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен, Мэтт Маркс и Говард Стивенсон советуют: «Прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно определить уровень согласия в организации». Для этого они предлагают оценить, насколько «сотрудники единодушны в своих представлениях о том, что они хотят получить, и о том, как достичь желаемого». В зависимости от степени согласия по этим двум вопросам будут зависеть и методы, к которым следует обратиться руководителю.
Ученые выделили четыре модели поведения: силовая, управленческая, лидерская и «культурная». В рассматриваемом нами эпизоде с Черчиллем и Уилсоном наблюдается высокая степень разногласий и рекомендовано обращение к силовым методам, одним из которых является увольнение человека, мешающего проведению изменений.[300] «Это неприятно, но рано или поздно почти каждому начальнику, „своему“ или пришлому, приходится просить каких-то сотрудников уйти из организации», – признает У. Беннис.[301]
К аналогичному средству прибегнул и Уинстон Черчилль. Не найдя общего языка с Артуром Уилсоном, он «решил без промедления сформировать новый Совет Адмиралтейства».[302] Пятого ноября, меньше чем через две недели после назначения в морское министерство, Черчилль связался с премьер-министром Гербертом Асквитом по вопросу кадровых перемен. Передав премьеру ответ Уилсона на свои предложения, он констатировал, что адмирал «решительно настроен против» структурных изменений. Причем его оппозиция «распространяется не на какую-то отдельную схему, а на саму идею» преобразований.
Спорить со своим заместителем первый лорд считал делом бесполезным, поскольку это могло «быстро перерасти в личную ссору». Портить же отношения с Артуром Уилсоном, которые, по мнению Черчилля, в настоящий момент носили «приятный характер», он также не собирался. Он признался, что сэр Артур Уилсон ему «лично симпатичен».[303] Поэтому единственным выходом из сложившейся ситуации, считал министр, будет отставка адмирала с поста первого морского лорда.
Увольнение руководителей, которые препятствуют изменениям, не редкость в мире управления. Специалист по антикризисному менеджменту Дэвид Н. Джеймс признается, что, приступая к выводу организаций из кризиса, он всегда надеется на сотрудничество с руководством предприятий. «К сожалению, очень часто мне приходится расставаться с ними из-за того, что им, по всей видимости, трудно смириться с тем, что они должны передать бразды правления в чужие руки, – пишет Д. Н. Джеймс. – Они продолжают надеяться на чудесное избавление и сопротивляются нашим усилиям, не желая признавать свое фиаско».[304]
Использование силовых методов связано с одной особенностью, без учета которой управленцы рискуют создать себе дополнительные сложности и сократить свои сроки пребывания на посту. «Силовые методы чрезвычайно эффективны при отсутствии согласия, но нужна власть, чтобы их применить, а у руководителей она не всегда есть», – отмечают профессор К. Кристенсен и его соавторы.[305]
Уинстон Черчилль, разумеется, обладал полномочиями для инициирования процедуры замены первого морского лорда. На флоте не исключали, что он пойдет дальше и вступит в схватку с адмиралом. В битву титанов она, конечно, не превратится, однако понаблюдать за ней, когда сойдутся молодой, энергичный и красноречивый министр с опытным, упрямым и молчаливым адмиралом, хотели многие. Были и те, кто считал, что Черчилль сумеет избежать лобовой атаки. К этому меньшинству относился кузен первого лорда Освальд Фревен, записавший в дневнике 28 октября 1911 года: «Не думаю, что Уинстон станет биться с „Буксиром“ Уилсоном. Уинстон не глуп».[306]
«Силовые методы чрезвычайно эффективны при отсутствии согласия, но нужна власть, чтобы их применить, а у руководителей она не всегда есть».
Фревен окажется прав. Всё дело в том, что выступить открыто против Артура Уилсона, не понеся при этом репутационных издержек, не представлялось возможным. Слишком велик был авторитет адмирала на флоте и в обществе, чтобы от него можно было с легкостью избавиться. Не случайно в своей оценке противостояния Уилсона и Черчилля Рой Дженкинс назвал адмирала «крепким орешком», превосходившим любых адмиралов и генералов, с которыми Черчилль будет иметь дело в годы Второй мировой войны.[307] Правда, и Черчилль к моменту нового мирового конфликта уже приобретет значительный опыт в управлении человеческими ресурсами и наберет достаточный политический вес для решения кадровых проблем. Однако в начале карьеры ему следовало быть более осмотрительным и внимательно оценивать нежелательные последствия каждого своего шага.
Не располагая достаточными ресурсами для безболезненного выхода из тупика, Черчилль решил обратиться к тем, у кого эти ресурсы были, либо привлечь на свою сторону человека, обладающего необходимым авторитетом, способным склонить чашу весов в сторону первого лорда. К кому мог обратиться молодой министр? К лорду Фишеру?
Джон Фишер не стал поддерживать Черчилля в противостоянии с Уилсоном. Он решил сохранить нейтралитет и дистанцироваться от кадровых проблем Адмиралтейства. «Сейчас очень щекотливая ситуация, и мне следует быть осторожным, – делится он 9 ноября с лордом Эшером. – Мне не следует выбирать между Уинстоном и А. К. У. Это не только неправильно, но и фатально для дальнейшей спокойной работы. Поэтому я попросил Уинстона пока мне не писать».[308] К слову, у Фишера не было причин не любить Уилсона. Да, он выступал противником перемен. Но принципы, заложенные Фишером, менять не стал и в целом продолжал начинания своего предшественника.
В противостоянии с Уилсоном Черчилль решил заручиться поддержкой другого влиятельного лица – премьер-министра. На стороне первого лорда было то обстоятельство, что 4 марта адмиралу исполнялось семьдесят лет, после чего он должен был выйти в отставку. Возраст заместителя, разумеется, играл на руку политику, однако это не решало проблему полностью. Весна следующего года была слишком далеко, а намеченные преобразования следовало претворять в жизнь уже сейчас.
Черчилль обратился к Асквиту с предложением о досрочной отставке адмирала, аргументируя это следующим образом: «Если Уилсон уйдет в отставку, как положено, в марте следующего года, тогда в самый разгар обсуждения военно-морского бюджета в парламенте я останусь без первого морского лорда, а его преемник не сможет достойно отвечать на возникшие вопросы». По мнению министра, отставка Уилсона должна была произойти не позднее января следующего года. В этом случае времени хватило бы на выполнение всех формальностей: выбор новой кандидатуры, согласование ее с королем, а также посвящение адмирала в пэры за достойную службу Соединенному Королевству.[309]
299
Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 31.
300
См.: Кристенсен К., Маркс М., Стивенсон Г. Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому пряник // Harvard Business Review. – Россия. 2006, ноябрь. – С. 76, 77.
301
Беннис У. Указ. соч. – С. 107.
302
См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 82.
303
Письмо от 5 ноября 1911 г. – См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1321.
304
Джеймс Д. Н. Что я видел / Управление бизнесом в бурные времена. – С. 124.
305
Кристенсен К., Маркс М., Стивенсон Г. Указ. соч. – С. 77.
306
Цит. по: Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 76.
307
См.: Jenkins R. Churchill. – P. 214.
308
Письмо от 9 ноября 1911 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 205.
309
Письмо от 5 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1322.