Страница 8 из 21
Я не отрицаю действенности и важности единой концепции и культуры, но вынужден признать, что реализация задач на их основе тоже может быть проблематичной. Во-первых, понадобится немало времени и усилий, чтобы выстроить эту концепцию. Бывают ситуации, когда организация находится в кризисной или противоречивой ситуации, когда времени для выбора единой стратегии действий просто нет. Именно поэтому военные полагаются не только на техники, воспитывающие преданность и командный дух-[38], но и на иерархическую командную цепь и традицию повиновения приказам.
Вторая проблема связана с тем, как в рамках сильной организационной культуры будут приживаться новые идеи, несовместимые с ней. Сильная культура действительно формирует систему взглядов и понятий внутри организации, которая предписывает, как следует смотреть на вещи, какие методы и техники использовать для решения проблем и какие проблемы и вопросы являются действительно важными-[39]. В науке хорошо разработана парадигма – руководство, предписывающее, что следует преподавать и в каком порядке, как проводить исследования, какие методики использовать, какие из вопросов наиболее актуальны для исследования и как обучать новых студентов-[40]. Хорошо продуманную парадигму или сильную культуру очень сложно разрушить, даже если она не приносит ожидаемых результатов или не приводит к новым открытиям-[41]. Аналогично организационная парадигма представляет собой способ мышления о мире и его познания путем уменьшения неопределенности и обеспечения эффективной коллективной деятельности, который в то же время игнорирует многие моменты, не вписывающиеся в нее. Сильной культуре легко сформировать групповое мышление, заставляющее каждого придерживаться доминирующей точки зрения-[42]. Такая точка зрения будет фокусировать все внимание, но вне этого фокуса очень часто остаются многие важные вещи.
Apple Computer – организация, которая познала и сложности, и великие успехи благодаря сильной внутренней культуре. Apple основали и с самого начала заполонили компьютерные фанаты, чьи мечты сводились к компьютеризованной форме человеческой власти – каждому человеку по компьютеру. Компания IBM завоевала свою долю рынка благодаря тесным отношениям с централизованными отделами обработки информации. Приобрести продукцию IBM значило сделать правильный выбор. Компьютер Apple II стал успешным благодаря тому, что собирался в обход руководителя отдела обработки данных компании и продавался напрямую конечному потребителю, но «к концу 1982 года руководство компании пришло к мысли, что неплохо было бы создать единую корпоративную стратегию для всех персональных компьютеров, и человеком, который мог бы ее координировать, был тот самый руководитель отдела обработки данных»-[43]. Кроме того, все больше и больше компьютеров подсоединялись к сетям; вопросы общего доступа к данным и совместимости стали чрезвычайно важными для организаций, планирующих приобретать персональные компьютеры в количестве нескольких тысяч. Компании нуждались в компьютерах, работающих с одним программным обеспечением, чтобы экономить на покупке, обучении персонала и программировании. И тогда первоначальная идея «один человек – один компьютер» помешала Apple увидеть потребность в совместимости. Как следствие произошло следующее:
«Apple II не мог работать с программным обеспечением, разработанным для IBM PC; PC не мог работать с программным обеспечением для Lisa, Lisa не подходило программное обеспечение к Apple II; и ни одному из этих компьютеров не подходило программное обеспечение для Macintosh… Так, благодаря, главным образом, Стиву-[Джобсу] Apple создала целую семью компьютеров, абсолютно не совместимых между собой»-[44].
Сильная культура и единая концепция Apple стали и причиной провала компьютера Apple III как нового продукта. Кроме идеи «один человек – один компьютер», компания также мечтала о машине, собирать, менять и модернизировать которую мог бы любой. Между пользователем и компьютером стояли операционные системы, и Apple начала их повсеместно поносить:
«С точки зрения любителя проблема операционных систем заключалась в том, что она мешала пользователю просто войти в компьютер и продемонстрировать свои умения; она создавала барьер между пользователем и машиной. Персональные компьютеры означали власть пользователя, а операционные системы часть этой власти отбирали… И это был не вопрос конструкции – это была угроза неотъемлемым правам свободного человека»-[45].
Для Apple III была создана операционная система, известная как SOS – Sophisticated Operating System, в действительности очень напоминавшая системы, разработанные Microsoft для персональных компьютеров IBM – MS DOS (Microsoft Disk Operating System), и в некотором отношении даже опережавшая их. Но Apple все еще была слишком обеспокоена вопросом операционных систем, чтобы попытаться сделать стандартной свою систему или даже внедрить стандарт в индустрию создания персональных компьютеров в целом. В результате компания упустила целый ряд важных коммерческих возможностей. Именно рвение и усердие, делавшие работу в Apple чем-то таким же священным, как крестовые походы, и обеспечивавшие необычайную отдачу сотрудников, мешали компании быть в курсе изменений на рынке ПК и реагировать на них.
Существует и третий способ реализации решений в организации, а именно использование власти и влияния. В этом случае в большей мере акцентируется внимание на методике, а не на структуре. Можно обладать властью и влиянием, не имея на них формальных прав или не пользуясь ими. Не обязательно при этом и полагаться на сильную организационную культуру и единообразие, предполагаемое ею. Конечно, процессу реализации решений с помощью власти и влияния присущи свои проблемы, о некоторых из них (а также полумерах борьбы с ними) мы поговорим в последнем разделе книги. Сейчас же мы должны рассмотреть власть и влияние как одну из возможностей осуществления вещей – не единственную, но важную.
Из всего сказанного выше можно сделать вывод о том, что реализация решений становится все более сложной задачей, поскольку: 1) изменения социальных норм и растущая взаимозависимость внутри организации сделали традиционную, формальную власть менее эффективной, чем она была когда-то; 2) сформировать общее видение трудно в организациях, состоящих из очень разных людей – с точки зрения расовой и этнической принадлежности, пола и даже языка и культуры. В то же время наше противоречивое отношение к власти и тот факт, что обучение ее использованию не слишком распространено, означает, что члены организации часто неспособны подкрепить свою формальную власть властью неофициальной и личным влиянием. В результате страдают организации, в которых они работают, а многообещающие проекты проваливаются. Именно поэтому обучение использованию власти имеет столь важное значение.
Процесс управления: перспективы власти
С точки зрения власти и влияния воплощение решений в жизнь состоит из нескольких этапов, об особенностях которых мы поговорим ниже.
1. Решите, каковы ваши цели, что вы стремитесь осуществить.
2. Определите модели зависимости и взаимозависимости. Какие люди обладают влиянием и важны для достижения поставленных вами целей?
3. Каковы могут быть их взгляды? Как они могут относиться к тому, что вы намереваетесь сделать?
4. На чем основана их власть? Кто из них имеет большее влияние на решение?
5. На чем основаны ваши власть и влияние? За счет чего вы можете расширить свое влияние, чтобы получить более полный контроль над ситуацией?
6. Какие из стратегий и тактик реализации власти кажутся вам самыми подходящими и эффективными в вашем случае?
7. На основании вышесказанного выберите направление действий.
Итак, первый этап – определить цели. Ведь, скажем, намного легче добраться из Олбани, штат НьюЙорк, в Остин, штат Техас, зная направление, чем просто сев в автомобиль в Олбани и путешествуя наугад. И хотя сомнению такая необходимость определения целей не поддается, о ней нередко забывают в деловой практике. Как часто приходилось вам бывать на встрече или говорить с кем-нибудь по телефону, не имея четкого представления о том, чего вы, собственно, добиваетесь? Наши ежедневники набиты записями о запланированных встречах, множество других возникает и в течение дня. Не имея четких целей и не зная, каковы наши главные задачи, мы вряд ли сумеем их выполнить. Одна из тем, развитых Томом Питерсом в его ранних работах, – важность последовательного отношения к целям: ежедневники, язык, планы и обсуждения – все сфокусировано на том, к чему стремится организация-[46]. Так и отдельный человек: чем больше каждый контакт, каждая встреча, каждая конференция ориентированы на одни и те же цели, тем вероятнее их достижение.