Страница 3 из 21
Сегодня неспособность обеспечить выполнение каких-либо задач, практическую реализацию идей или решений характерна для многих организаций. Похоже, день ото дня эта проблема в равной степени обостряется в структурах государственного и частного секторов. Именно она – источник призывов управлять лучше и жалоб на отсутствие должного руководства во многих сферах. Проблемы реализации часто оказываются проблемами развития политической воли и опыта – стремления что-то довести до логического конца вопреки желанию противников, приобретения знаний и навыков, необходимых для этого. Сегодня, как никогда, важно изучать власть и учиться умело ею пользоваться, поскольку иного пути достичь личного успеха в организации или успеха организации в целом нет. Ричард Никсон писал:
«Лидеру мало просто знать оптимальное решение. Он должен уметь действовать правильно. Лидер, не обладающий трезвостью ума и восприятия, не способен принимать нужные решения, поскольку видение его ограничено. Тот, кто знает правильное решение, но не может его реализовать на практике, терпит неудачу, потому что он слаб. Великий руководитель должен обладать… способностью воплощать свои решения в жизнь»-[8].
Власть в организациях
Политолог Нортон Лонг писал: «Люди легко согласятся с тем, что правительство – это та же организация. Противоположное утверждение о том, что организация – то же правительство, не менее справедливо, хотя учитывается оно крайне редко»-[9]. А ведь организации, особенно крупные, очень схожи с правительственными структурами: и те и другие по своей сути являются политическими организмами. Чтобы понять организацию, важно понимать ее организационную политику. Это же нужно и для того, чтобы понять правительство.
В наш век люди стараются избегать решения этой задачи. Просматривая книги в книжных магазинах, я был поражен масштабами наступления мышления «новой эры», охватившего даже деловую литературу. Полагаю, новой эре можно дать множество определений, но меня во всем этом настораживают два момента: 1) погруженность в себя и сосредоточенность на себе, ведущие к изолированности индивида, и 2) уверенность в том, что конфликт – результат главным образом непонимания, и если бы люди больше общались, были более терпимы и толерантны, многие (или все) социальные проблемы исчезли бы сами собой. Эти темы затрагивают авторы книг в диапазоне проблем от «как выйти замуж» до «как заставить организацию работать». Концентрация внимания на самовыражении личности, бесспорно, очень полезна, но абсолютная уверенность в себе и своих силах вряд ли подтолкнет кого-то к попытке реализовать что-либо при помощи других – то есть быть менеджером или руководителем в истинном понимании. «Превосходство может быть достигнуто в отдельно взятой области без необходимости руководить»-[10]. В этом смысле забота Джона Гарднера, бывшего министра здравоохранения, образования и социального обеспечения США, основателя группы «Общая цель»[2 - Common Cause – общественная организация, выступающая за большую отчетность государственных чиновников и улучшение работы государственных органов на всех уровнях. Прим. ред.], об обществе – неотъемлемая часть набора забот в рамках организации и решения задач внутри нее-[11]. Да, человек может стоять особняком и быть вполне счастливым и удовлетворенным таким положением вещей, но тогда влияние его в организации крайне ограничено, а потенциал для осуществления серьезных задач, требующих взаимосвязанных действий, минимален.
Если политика внутри крупных организаций вызывает недоверие, можно предположить, что подходящей альтернативой будут меньшие компании. В США в целом наблюдается тенденция к уменьшению размеров организаций. И это объясняется не только тем, что экономика сегодня ориентирована более на сферу обслуживания, чем на производство. Ведь даже в сфере производства прослеживается тенденция к уменьшению размеров компаний и организаций. Крупнейшие корпорации избавились от сотен и даже сотен тысяч сотрудников – не только менеджеров среднего звена, но и рабочих, специалистов различных направлений и контрактных работников. Менеджеры и персонал, утомленные непрекращающейся борьбой за власть и влияние, – естественное следствие взаимозависимости внутри коллектива и различий во взглядах, – переместились в мир организаций поменьше и попроще, где и взаимосвязь и дифференциация внутри коллектива не столь значительны, а значит, и сами организации менее политизированы. Но хотя подобные структурные изменения снижают зависимость между сотрудниками и конфликтность внутри организации, они в то же время повышают зависимость организаций друг от друга.
В подобной динамике прослеживается параллель с управлением персоналом. Многие корпорации сегодня решают проблемы с сотрудниками просто – избавляясь от них. Логическое обоснование тому, похоже, следующее: если компания не может самостоятельно эффективно управлять сотрудниками и мотивировать их, ей проще переложить эту задачу на другую организацию. Ведь можно использовать труд так называемых арендованных сотрудников – контрактных рабочих или временный персонал из агентств и позволить специализированным фирмам решать проблемы текучести кадров, компенсационных выплат, подбора и обучения персонала.
Решение заманчивое и отнюдь не противоречащее акценту на индивидуализме, который всегда был присущ американской культуре и еще более усилился в последние годы. Как же можно доверять крупным организациям, если они так легко нарушили условия долгосрочных трудовых договоров? Не лучше ли опираться на стабильность и надежность отдельного индивида, его способности, возможности и самоконтроль.
Однако у этого подхода существует одна проблема, касающаяся власти и влияния в организации. Ведь уверенности в том, что, игнорируя социальные реалии власти и влияния, мы действительно избавимся от них, или в том, что, пытаясь выстраивать упрощенные и менее взаимозависимые социальные структуры, мы преуспеем в создании более эффективных или устойчивых организаций, нет. И хотя утверждение о том, что крупные организации иногда исчезают, справедливо-[12], справедливо и то, что мелкие организации исчезают намного чаще и выживаемость их намного ниже. Пытаясь игнорировать вопросы власти и влияния в организациях, мы попросту теряем шанс разобраться в критичных социальных процессах и научить менеджеров справляться с ними.
Делая вид, что власть и влияние не существуют как таковые, мы все более усугубляем одну из главных, на мой собственный взгляд и взгляд таких авторитетов, как Джон Гарднер, проблем, стоящих сегодня перед многими корпорациями, особенно в США: искусственно генерируемая неспособность кого бы то ни было, за исключением менеджеров высшего звена, обеспечивать выполнение тех или иных задач. Читая лекции на курсах корпоративных программ для управленцев высшего уровня и обмениваясь опытом с коллегами, я часто слышу одну и ту же историю. Идеи этих программ подаются исключительно представителям высших звеньев власти, которые затем работают над их воплощением в компании. В знаниях и опыте этих специалистов действительно скрыт мощный потенциал, и они часто выдают глубокие и проницательные рекомендации и идеи по улучшению организации. Они могут видеть существенные различия в эффективности работы разных структурных подразделений и делиться предложениями по улучшению производительности труда. Они могут самостоятельно прийти к всеобъемлющему пониманию рынков и технологий, с которыми работают их организации, и выработать стратегии для внутренних и внешних изменений, направленных на повышение эффективности. Все это в миг перечеркивается одним-единственным возражением, часто звучащим на подобных лекциях: «Был бы здесь мой босс!» И возвращаясь в свои офисы после недели постоянной стимуляции, лишь немногим менеджерам хватает сил или решительности воплотить в жизнь планы, которые они только что так горячо обсуждали.
Я вспоминаю разговор с управляющим одним из магазинов крупной сети супермаркетов, занимающей значительную часть бакалейного рынка Северной Калифорнии. Он управлял магазином, регулярно перевыполнявшим план годовых продаж на 20 млн долларов, что, по меркам среднестатистической организации, возлагало на него солидную ответственность – во всяком случае, это логично было предположить. Однако в этой организации, как и во многих других, обязанности менеджеров среднего звена были строго ограничены. Однажды встал вопрос, следует ли помещать вывеску с названием магазина над входом в торговый комплекс, в котором он располагался. Стоимость такого маркетингового решения составляла около восьми тысяч долларов – она компенсировалась выручкой от продаж магазина за период чуть менее четырех часов. Был проведен специальный анализ, показывающий, сколько покупателей следовало привлечь дополнительно, чтобы эта небольшая инвестиция окупилась, и каков их процент в общем потоке людей, проходящих мимо торгового комплекса. Управляющий магазином поддерживал идею с вывеской. Но даже столь незначительную сумму он не мог израсходовать без распоряжения вышестоящих супервизоров. В данном случае принятие решения зависело от президента всего подразделения Северной Калифорнии, который после продолжительного совещания решил, что подобные расходы не были необходимы.