Страница 13 из 21
Полная противоположность этой истории – ситуация, в которой оказался Уильям Эйджи. В 1981 году Эйджи, руководивший компанией Bendix, был втянут в противостояние с ее советом директоров, несмотря на отличное финансовое состояние фирмы. Однако эта борьба закончилась совсем иначе. До того как свой пост покинул предыдущий директор компании, Парселл, Уильям Эйджи спровоцировал отставку еще двух членов совета директоров, причем так, что в главном офисе компании в Саусфилде говорили о «полуночной резне»-[22].
Эйджи окончил Гарвардскую школу бизнеса и до прихода в Bendix совершил стремительный карьерный взлет, проработав в некоторых серьезных организациях в Бойсе. Таким образом, весь его предшествующий опыт (и в учебе, и в работе) отлично подготовил его к непростой борьбе с властью и силой совета директоров. Именно поэтому Эйджи оказался победителем в борьбе с ним.
Одной из причин, по которой главное руководство не всегда бывает главным – в смысле возможностей менеджеров высшего звена удачно переходить из одной организации в другую, – является то, что характер власти и ее движущие силы не одинаковы в разных компаниях и совершенно различны в организациях разных типов. Способности и навыки, развитые и удачно применяемые в одной обстановке, могут оказаться неэффективными в другой. Менеджеры, принадлежащие к исполнительной власти организаций, например, очень часто становятся деканами бизнес-школ. В двух довольно известных примерах результаты такого перехода оказались весьма плачевными. Так, руководитель компании Conrail стал деканом Корнелльской школы бизнеса, в другом случае главный исполнительный директор гигантской промышленной корпорации, которая слыла образцом эффективности, также стал деканом одной из ведущих бизнес-школ Америки. В обоих случаях деканы пришли на свои посты из организаций, в которых преобладало использование иерархической власти. У них не было опыта коллегиального принятия решений и совместного управления. В одном случае декан вел себя очень нахально и оскорбительно по отношению к коллегам, в результате чего был вытеснен с руководящей должности, в другом – оказался повержен в уныние административными трудностями и доказал на деле неэффективность своего управления. Но оба потерпели поражение на своих постах именно потому, что ни их опыт, ни образование не могли помочь в выборе адекватных конкретным ситуациям форм управления.
Все эти примеры дают ответы на вопросы гораздо более общие, чем опыт работы декана или ссоры с советом директоров. Мы хотели показать, что ваш успех в организации зависит не только от вашего ума и образования, старания и удачи, но и от того, насколько соответствуют ваши знания и опыт тому посту, который вы занимаете. Разные люди обладают разными умениями, они по-разному используют власть и влияние в организации. Некоторые получают удовольствие от применения власти. Для других власть и ее использование представляется просто проклятием. Совсем неудивительно, что люди редко достигают успеха в организации, если их опыт и знания не соответствуют занимаемым позициям-[23].
Мой личный опыт показывает, что большинство людей не склонны задумываться над такими вопросами, они не измеряют уровень своего соответствия требованиям должности, которую занимают или собираются занять. Более того, они редко бывают достаточно реалистичны в оценке своих действий в этом контексте. Большинство специалистов стараются занять позиции, которые позволят им реализовать собственный интеллект, которые им интересны, полезны и важны. Однако они редко анализируют свою работу с точки зрения необходимости применения власти и влияния.
Должности, которые требуют от человека умения применить власть и влияние, часто не более высокооплачиваемы, чем другие. Многие сферы в организациях, которые требуют от специалиста проявления его индивидуальности, аналитических способностей (в том числе консалтинг, налоговое законодательство, инвестиционное банковское дело) предлагают сотрудникам гораздо более высокую заработную плату. Однако вопрос состоит вовсе не в том, чтобы занять наиболее выгодный пост или самую высокооплачиваемую должность, а в том, чтобы найти место, на котором вы сможете проявить максимум своих умений и талантов.
Примечания к главе 2
Глава 3
Диагностирование власти и зависимости
Для того чтобы успешно реализовывать на практике поставленные задачи, важно уметь определять, в какой степени обладают властью члены организации и каковы модели взаимозависимости между ними. Необходимо знать и понимать не только правила игры, но и самих игроков. Изучая распределение власти и влияния в одной из британских организаций, покупавшей в тот момент новый компьютер, Эндрю Петигрю отмечал, что «точное восприятие распределения власти в социальной сфере незаменимо для человека, рассчитывающего найти влиятельную поддержку для реализации собственных потребностей»-[1]. Читая следующий раздел книги, посвященный источникам власти, вы убедитесь, что понимание принципов распределения власти уже само по себе является важным источником власти. Изучение власти в небольшой коммерческой фирме показало, что большей властью обладали те ее сотрудники, которые имели более точную информацию о реальной системе влияния-[2]. К такому же выводу пришли специалисты, изучавшие распределение средств между кафедрами Университета города Иллинойс. В частности, чем более точно заведующий кафедрой знал модель распределения власти в университете, тем больших средств мог он добиться для нужд своей кафедры. Подобное известие о возможностях добиться более существенного финансирования стало особенно важным для заведующих маловлиятельными кафедрами. Им, как никому другому, было важно понять схему распределения власти в университете, чтобы правильно объединить усилия и эффективно использовать те рычаги, которыми они располагали-[3].
Чтобы определить схему распределения власти в организации, необходимо решить три задачи. Во-первых, нужно выделить наиболее важные подразделения внутри нее. Затем должны быть выбраны определенные индикаторы власти, с помощью которых будет оценена относительная власть этих подразделений. Выполнение обеих этих задач требует проницательности и опыта, а также знания конкретной ситуации, но существуют и общие принципы, применимые для каждого случая. И наконец, после того, как определены наиболее значимые подразделения организации и их относительная власть, необходимо установить модели зависимостей и взаимозависимостей между ними, чтобы выбрать эффективный план действий. В настоящей главе мы рассмотрим все три перечисленные задачи.
Определение наиболее значительных политических подразделений
Предположим, вы были приняты на работу компанией E.F. Hutton в начале 1980-х и решили разобраться в ее политической структуре. Первая задача заключалась бы в определении наиболее важных политических подразделений компании – важных для вас с точки зрения возможности понять ситуацию в организации. В Hutton, как и в большинстве компаний, имелось несколько вариантов. Некоторые подразделения могли быть полезны с точки зрения географии: они лучше других владели информацией о расположении ее многочисленных офисов и ответвлений. Другие подразделения, организованные раньше остальных, могли подсказать, какие из сотрудников организации были более опытными, а какие – молодыми и принятыми на работу не так давно. Третьи могли снабдить сведениями о сфере деятельности департаментов компании, условно разделив ее на политические группы – брокеров, специалистов по банковским ссудам и прочим административным отделам организации.
Один из способов условно разделить организацию – выделить в ней всего два подразделения: управляющая и административная группы, с одной стороны, и создающие прибыль линейные структуры организации – с другой. Кроме того, политические структуры могут быть разделены в соответствии с рангом, к примеру, высшие должностные лица корпорации, менеджеры и рядовые сотрудники. В организациях, менее демографически однородных, чем Hutton, подразделения могут быть структурированы и с точки зрения половых и этнических различий, а возможно, и по уровню образованности и опытности.