Страница 35 из 41
Я предупредил руководителей треста:
— Не переведете другие коллективы на подряд — потеряете бригаду.
Но к совету не прислушались, а через некоторое время коллектив, почувствовав вокруг себя отчуждение и изоляцию, ушел вместе с бригадиром в другое строительное подразделение и даже в другое министерство.
Через два года, снова приехав сюда в командировку, я увидел на журнальном столике, где оформлял документы для проживания в гостинице, забытую кем-то краевую газету «Красноярский рабочий». На первой странице выделялся заголовок: «Почему ушел инициатор?» Из любопытства взглянул на статью, и мне показалось, что в ней мелькнула фамилия Подосинского. Тогда я, не сходя с места, прочел ее. Да, действительно, статья была о Подосинском. Он бросил бригадирство и подался в инженеры, на свою прежнюю должность — прорабом.
По-разному объясняли уход передовика: и инциденты с руководством, и срывы в снабжении, и еще целый ряд таких же объективных и существенных причин, но, по-моему, не называлась главная: на подряде все эти годы Подосинский работал один.
А что это значит? Наверняка изоляция, отчуждение людей — тяжелейший психологический фактор. Виноват в этом не он лично, вернее, не он один. Большая часть вины ложится на партийных и хозяйственных руководителей строительных организаций, где работала бригада. Я подумал тогда: а ведь подобное могло произойти и с нами, если бы мы не переломили ход событий и не сумели в 1975 году перевести на подряд все управление.
Следующая командировка — в Старый Оскол. На строительстве Оскольского. электрометаллургического комбината, так же как и в Череповце, работала уйма маленьких бригад. С самого утра на стройке поднимался невообразимый шум. Одна бригада требовала бетон, другая — раствор, третья — кран. Кричали все, а работа продвигалась медленно. Зато вечером, во вторую смену, на площадке была мертвая тишина, Бригады маленькие — кого оставишь на вечер?
— Так вы ничего не постройте, — сказал я на первом совещании бригадиров. — Надо собирать людей и технику в один кулак. Для начала давайте найдем объект посолиднее и отдадим его одной мощной бригаде.
Такой объект нашли — энергоремонтный цех. Подобрали и подходящую кандидатуру — Вячеслав Глушенко. Он оказался хотя и молодым, но весьма опытным бригадиром. Строил КамАЗ, окончил техникум, перебрался на новую стройку и здесь сколотил хорошую бригаду, кстати, самую большую в управлении—18 человек. Молчаливый, сдержанный, человек не робкого десятка, он согласился возглавить крупную бригаду.
Здесь, в Осколе, мы решили провести эксперимент. Собрали три разные бригады. Повесили на стенку чертежи цеха: смотрите, изучайте задачу. Заказчик рассказал, что за объект, какие тут предстоят виды работ.
Работы разные и интересные: тут и монтаж, и кладка, и бетон. Есть где развернуться. Подсчитали заработную плату, премии (при условии выполнения договора). Если в бригаде будет семьдесят человек, то получится по восемь рублей да премия два рубля в день.
— Можно работать?
— Можно!
— Вот вам двадцать минут на размышление; хотите — беритесь, не желаете — дело ваше…
Закурили, разошлись.
Через двадцать минут вернулись, и сразу вопрос:
— Вы говорите — по восемь рублей в день на бригаду в семьдесят человек. А если будет пятьдесят, деньги останутся те же?
— Деньги ваши, — пояснил начальник комбината, — обсчитывали объект, а не количество людей.
Я добавил:
— Если пятьдесят человек, то заработок будет уже примерно десять рублей и премия — три. Будем голосовать?
Проголосовали единогласно.
В первый год бригада Глушенко досрочно, 5 декабря, рапортовала о выполнении своих договорных обязательств, получила поздравление министра. На следующий год освоила снова более миллиона рублей.
Подобным же образом мы поступили и в Липецке в самый напряженный момент, когда на строительстве металлургического комбината надо было укладывать по тысяче кубометров бетона в сутки. Решили организовать плотную работу в три смены и условно объединили несколько бригад, сохранив их руководителям бригадирские. Сработались люди, да так, что бригаду, уже не расформируешь, если бы кому-либо и захотелось.
В Липецк я попал спустя два года. И увидел там современного бригадира, бригадира именно нового типа. Он не только отличный профессионал, но не в меньшей мере и общественный деятель.
Я говорю об Иване Ивановиче Макарове. Герой Социалистического Труда, лауреат Государственной премии СССР, бригадир укрупненной бригады в 60 человек (прежде, до объединения, у него в коллективе было всего 25 человек), Иван Иванович — настоящий хозяин на своем объекте.
Макаров мыслит масштабно, инженерными категориями. Я видел объемистую папку чертежей, которую он прочитал за последний год. Нужно строго соблюдать технологию, чтобы уложить десятки тысяч кубометров бетона в сложную опалубку и в результате получить уникальный фундамент под современное промышленное оборудование. Не удивительно, что и качество, работы, и производительность труда в бригаде Макарова на самом высоком уровне.
Мне приходилось бывать за рубежом, знакомиться с делами шведских и финских специалистов. Все они, скажу прямо, при хорошем качестве Iработают медленно. Опыт бригады Макарова — это эталон работы, наш большой резерв.
Я твердо убежден: схема «бригада — участок» является сегодня главным достижением бригадного подряда. Это — путь, который приведет строителей к успеху, и не только строителей. Имею в виду бригаду, которая объединяет все силы участка и способна решать крупные целевые задачи. Как у Макарова, например. Да и крупным руководителем можно стать лишь при решении больших задач.
А ведь среди строителей до сих пор есть любители поспорить, нужны ли нам. крупные бригады. На объект, мол, можно поставить три маленькие, и они сделают то же самое. Уверен, это — явное заблуждение. Когда, к примеру, на объект идет «большой бетон» — а без этого не может обойтись ни одна крупная стройка, — я могу выделить для его приемки столько людей, сколько нужно. Даже в ночную смену. И не всякую работу, начатую одной бригадой, например армирование сложного фундамента, передашь другой. Это проверено практикой. Да и вообще, где много мелких бригад, там меньше порядка…
Так создавал я сам себе «инструкции» для своей новой профессии и шутил со своими друзьями: «Взял подряд на внедрение подряда!»
А жизнь между тем продолжалась. За мельницу мне была присуждена премия Совета Министров СССР, а за досрочный ввод комбината хлебопродуктов наградили третьим орденом — Трудового Красного Знамени.
Рад я был и за Виктора Гуцало. Его труд отметили вторым орденом — орденом Славы III степени. Заслуженную награду — и тоже вторую — орден Трудового Красного Знамени получила член бригады, прекрасная работница и замечательный человек Шура Андреева.
Были награждены и инженеры — начальник участка IV М. Кузнецов и прораб Ю. А. Кочарыгин.
Наступил 1979 год. Срочный вызов к министру Н. В. Голдину нарушил привычный ход событий.
Николай Васильевич, с которым мы и прежде не раз встречались на разных стройках, да и к себе в кабинет на беседу он приглашал меня не однажды, пожав мне руку и кивнув на стул рядом, без лишних слов перешел к делу:
— Мы тут на коллегии посоветовались и решили: хватит тебе делать дополнительные рейсы Мурманск. — Москва. Переведем тебя сюда на. постоянное жительство. С семьей, конечно. Об этом мы позаботимся. Наверное, пришла пора прощаться с Севером, Владислав Пахомович. Подумай. Завтра жду ответа.
Весь разговор не больше пяти минут. А в жизни — крутой поворот. Так мне казалось в тот день, прошедший в сплошных телефонных звонках: в Мурманск — жене, в Волгоград — сыну. Решение для семьи, конечно, не простое. Почти вся жизнь прошла на Севере.
Николая Васильевича я уважал искренне и как крупного государственного деятеля, и как прекрасного человека. А его личная позиция и поддержка, так же как и позиция Отдела строительства ЦК КПСС, много значили, в наших успехах. Не раз их своевременное вмешательство спасало наш «промышленный» подряд.