Страница 80 из 89
Чем ситуативное руководство полезно для постановки задачи подчиненному? Всем, ибо постановка задачи зависит от ситуации. Ситуация состоит из уровня профессионализма подчиненного, его готовности к самостоятельным действиям и уверенности в своих силах.
Если руководитель станет подчиненному, находящемуся в стадии готовности к делегированию, ставить задачу на уровне «делай, как я», то подчиненный будет демотивирован банальной скукой и отсутствием интереса к работе со всеми вытекающими последствиями. Если руководитель поставит задачу в стиле «срок и результат» подчиненному, находящемуся на уровне, требующем директивного стиля, то задача будет выполнена некорректно (если вообще будет выполнена), самооценка подчиненного начнет стремительно падать. Можно рассматривать иные губительные комбинации несовпадения уровня постановки задачи и уровня развития подчиненного и далее.
Все эти несуразицы, которые слишком дорого в конечном итоге обходятся бизнесу компании, корректируются приобретением знаний и навыков в области ситуативного руководства. Почетная обязанность и долг директора по персоналу – обеспечить руководителям всех уровней приобретение необходимых знаний и навыков методом организации семинаров и тренингов. Благо компаний, предоставляющих такую услугу, предостаточно.
Но есть несколько золотых правил постановки задачи, которые должен знать каждый руководитель, в том числе и сам директор по персоналу.
1. Задача должна ставиться четко и конкретно. С указанием срока и уровня качества выполнения. Задача, поставленная в духе «сделайте мне красиво», – это не задача, а властный каприз. Рассчитывать на качество ее выполнения бессмысленно.
2. Обязательная обратная связь. Типичная ошибка – когда руководитель устно ставит задачу и спрашивает подчиненного: «Понятно?» Подчиненный кивает головой и идет работать над поставленной задачей. Кивок не есть обратная связь. Руководитель должен проверить, как подчиненный понял задачу. Самый простой способ – попросить подчиненного повторить, что и как он понял. Сразу будут видны ошибки в понимании, если они есть.
3. При постановке задачи нельзя мотивировать только страхом. Мотивированный страхом подчиненный будет озабочен не тем, как качественно выполнить задачу, а тем, как сделать так, чтобы избежать наказания. Идет подмена объекта. Объектом становится не результат выполнения задачи, а удовлетворение руководителя.
4. Промежуточный и окончательный контроль. Это аксиома. Каким бы высокопрофессиональным ни был подчиненный, руководитель обязан осуществлять контроль выполнения задачи.
Это основные правила постановки задачи. Поскольку основной задачей системы управления персоналом является обеспечение эффективности работы человеческого ресурса, то понятно, почему служба персонала должна уделять внимание вопросам корректности постановки задач на всех уровнях руководства. Напомним, что это связано с двумя серьезными моментами: непосредственно с обеспечением качества выполнения задач и с обеспечением сохранности используемых человеческих ресурсов.
7.3. «Учим жить или помогаем материально?»: материальная и нематериальная мотивация
О качествах менеджмента надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, объединяя коллектив в единое целое.
А. Морита
Согласно общим представлениям, сложившимся в данный момент, мотивационные факторы можно разделить на материальные и нематериальные. В соответствии с этой несложной классификацией мы и попытаемся построить наш материал. Сначала о материальных мотиваторах. Материальные мотивационные факторы можно условно разделить на две части – факторы, непосредственно выделяемые работнику и невосполнимые для компании, и факторы, которые связаны со статусом работника и остаются в собственности компании после ухода сотрудника.
К материальным мотивационным факторам, непосредственно выделяемым работнику и невосполнимым для компании, относятся:
• потребность в материальном вознаграждении;
• потребность в льготах и компенсациях.
К материальным мотивационным факторам, связанным со статусом работника и остающимся в собственности компании после его ухода, относится потребность в комфортных и безопасных условиях труда, отвечающих статусу человека в компании.
К нематериальным мотивирующим факторам относятся:
1) потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации о результатах труда;
2) потребность в социальных контактах, общении с обширным кругом людей;
3) потребность во власти и возможности оказывать влияние на людей, желание руководить другими;
4) потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности;
5) потребность в разнообразии, стремление избегать рутины;
6) потребность во внимании со стороны других людей, стремление к ощущению собственной значимости;
7) потребность в самомотивации, желание самостоятельно решать сложные задачи;
8) потребность в работе, наполненной смыслом и значением.
Основным на сегодняшний день, самым известным и, как правило, самым действенным мотивационным фактором является потребность работника в материальном вознаграждении , или желание иметь рабочее место с достаточно высоким размером заработной платы, льгот и надбавок, включая социальный пакет. Причем совершенно не обязательно данный фактор будет присущ всем сотрудникам вашей организации. Размер материального вознаграждения должен соответствовать тем трудовым усилиям, которые работник вкладывает в выполнение данного вида работ. Причем желательно, чтобы представления о размере вознаграждения и социального пакета совпадали и у работника, и у работодателя. Определенным образом на представлениях работника о размере вознаграждения сказывается и уровень образования, и стаж работы, и уровень оплаты коллег, занимающих аналогичные должности. Основные принципы материальной мотивации заключаются в том, чтобы работник знал, как и что необходимо делать для того, чтобы получить вознаграждение, и имел бы полную информацию о его возможном размере. Прозрачность и доступность понимания работником механизмов и правил, действующих при начислении вознаграждения, является не менее мотивирующим фактором, чем его размер. Кроме того, необходимо помнить о наличии обратной связи по итогам выплаты вознаграждения. Обратная связь помогает субъективно оценить адекватность размера выданного вознаграждения.
Правильным при оценке результатов, непосредственно влияющих на размер материального вознаграждения, является не оценка работника, а оценка его деятельности. Так, необходимо анализировать конкретные показатели работы – выполнение производственных заданий, плана продаж, показателей возглавляемого руководителем подразделения.
В существующей практике применения материальной мотивации применяются следующие понятия:
• заработная плата;
• премии;
• надбавки;
• доплаты;
• выделение корпоративных средств связи;
• выделение корпоративного автомобиля;
• путевки;
• предоставление служебного жилья;
• предоставление кредитов из средств компании;
• проезд и перелет за счет средств компании.
Отдельное внимание мы уделяем системе премирования на предприятии. Действующая налоговая система в Российской Федерации обязывает работодателя выплачивать премии работникам из прибыли предприятия. Собственники, в чьих руках находится прибыль, неохотно идут на расходы собственных средств. Опираясь на опыт наших коллег и собственные разработки, мы пришли к выводу, что разработка системы премирования является сложной задачей, но при правильной юридической разработке данного вопроса все затраты, связанные с премированием сотрудников, можно отнести на себестоимость продукции, товаров или услуг.
Одной из основных задач в разработке Положения о премировании служит правильное описание экономической составляющей выплат. Необходимо рассчитать степень влияния системы премирования на конечные результаты работы организации и увязать премирование сотрудников с показателями производительности труда, себестоимости продукции, рентабельности, выполнения плановых показателей.