Страница 39 из 89
Еще один момент. Если уж вы обзавелись штатным психологом, то будьте готовы к тому, чтобы внимательно прислушиваться к его советам и рекомендациям, учитывать их, принимая решения, но не следовать им безмятежно и безоговорочно. Иначе… Иначе профессиональный психолог способен превратить деятельность по управлению человеческими ресурсами в бесконечное копание в тонкостях души человеческой. Для директора по персоналу важна эффективность использования человеческих ресурсов, а не создание психологического рая для персонала.
3.7. «Я тучи разведу руками»: нужен ли компании штатный бизнес-тренер?
Кто действие проверяет мышлением, а мышление – действием, тот не может заблуждаться, а если и заблуждается, то скоро вернется на верную дорогу.
Иоганн Вольфганг Гёте
Давайте начнем с того, нужны ли компании тренинги. Обратимся к элементарной логике. В разделе 3.4 мы отмечали, что одной из ключевых функций HR-менеджера и службы персонала является обучение и развитие персонала. Почему ключевой? По двум причинам.
Во-первых, сегодня уже едва ли найдется в бизнесе ретроград, отрицающий концепцию непрерывного образования. Данная концепция гласит, что в наш век бурного развития всего и вся, постоянно растущих информационных потоков любой человек с пеленок и до гробовой доски волей или неволей пребывает в состоянии обучения чему-либо. Ибо стоит ему остановиться, как он оказывается жертвой регресса и начинает безнадежно отставать от жизни. Следовательно, если человек желает быть успешным и востребованным, он вынужден постоянно обучаться.
Во-вторых, мы договорились, что ведем речь о человеческом ресурсе, а одной из ключевых особенностей этого ресурса является наличие у него потенциала. Это означает, что человек не только должен, но и может обучаться и развиваться.
Отсюда и вывод, что функция обучения и развития персонала в рамках системы управления человеческими ресурсами компании является ключевой.
Теперь вернемся к тренингам. На сегодняшний день тренинги являются одной из наиболее эффективных форм обучения персонала, позволяющей формировать у работников устойчивые навыки в соответствии с требуемыми компетенциями. Следовательно, если есть такой чудесный инструмент формирования устойчивых навыков, то зачем же отказываться от него? Нет никакого резона. Значит, тренинги нужны. А раз нужны тренинги, то нужны и тренеры.
Справедливости ради следует отметить, что рынок образовательных и обучающих услуг очень активно предлагает тренеров буквально на любой вкус. Но значит ли это, что каждая уважающая себя компания, желающая использовать для обучения и развития своего человеческого ресурса столь эффективный инструмент, как тренинги, обязана обзаводиться собственным тренером? Нет, не означает. Наличие в штате компании собственного бизнес-тренера имеет свои плюсы и минусы. Рассмотрим их несколько подробнее (табл. 3.1).
Можно и далее перечислять различные плюсы и минусы. Но их число в любом случае примерно равно. Поэтому говорить однозначно о том, нужен штатный тренер или нет нельзя. Все зависит от конкретных потребностей компании. Если вы внимательно ознакомились со всеми плюсами и минусами, то могли заметить, что практически каждый плюс при определенной ситуации может обращаться в минус, и наоборот.
Отсюда вывод: решение о необходимости введения в штат тренера каждая компания принимает, исходя из оценки собственной потребности и наличествующей ситуации. Например, если в компании есть корпоративный обучающий центр или в систему управления человеческими ресурсами встроен регулярный процесс проведения однотипных тренингов с определенными категориями персонала, то целесообразно ввести в штат службы персонала постоянного тренера. Если тренинги проводятся часто, но по различным программам и с разными категориями персонала (т. е. при наличии разноплановой потребности в тренингах), то целесообразнее обзавестись не собственным бизнес-тренером, а тренинг-менеджером.
Примечание: очень важно не путать штатного тренера со штатным тренинг-менеджером. Штатный тренер непосредственно разрабатывает программы тренинга и проводит сами тренинги. Тренинг-менеджер разрабатывает техническое задание (ТЗ) на тренинговую программу и организовывает проведение тренинга с привлечением внешних тренеров или тренинговых компаний.
Таблица 3.1. ПЛЮСЫ И МИНУСЫ НАЛИЧИЯ В ШТАТЕ БИЗНЕС-ТРЕНЕРА
Очень часто случается, что функции штатного тренера совмещает другой специалист службы персонала, а порой и директор по персоналу периодически «развлекается» проведением тренингов. На наш взгляд, это не совсем разумно, как и любая комбинация плохо сочетаемых функций и попытка «слить их в один флакон». Проведение тренинга – мастерство, требующее постоянного совершенствования и оттачивания. Возможно ли его оттачивать, занимаясь этим время от времени или совмещая с совершенно иными функциями? Едва ли. Поэтому такую меру можно использовать, если нет иного выхода.Так что «думайте сами, решайте сами: иметь или не иметь». А как и на основании чего принимать подобное решение, мы вам постарались разъяснить.
3.8. «Сама садик я садила»: аутсорсинг и аутстаффинг
Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них – поручить это дело садовнику.
Карел Чапек
Для начала определимся, что такое аутсорсинг.
Аутсорсинг (от англ. outsourcing — использование внешних источников) – технология вывода из компании определенных бизнес-процессов, необходимых ей, но не являющихся для нее основными, в партнерскую компанию, специализирующуюся на выводимых процессах. Компания, которая на договорной основе принимает на себя функции по ведению выводимых бизнес-процессов, называется аутсорсинговой.
На модель аутсорсинга могут переводиться все бизнес-процессы. Однако, согласно традиционному подходу, при котором бизнес-процессы разделяются на основные и вспомогательные, подрядчикам в основном передаются нестратегические или незначимые процессы. Поэтому на практике чаще всего на аутсорсинг выводятся так называемые сервисные процессы. Например, охранные функции, клининговые услуги, транспортные услуги и т. д. Возможно выведение кадрового и даже бухгалтерского учета. То есть движение от «натурального хозяйства» к специализации. Иными словами, когда мы ведем речь об аутсорсинге, то подразумеваем передачу непрофильных активов и процессов компании в управление внешним подрядчикам или аутсорсинговым компаниям.
Для чего это делается? Понятно, что у любой компании есть затраты не только на основной бизнес, но и на управление непрофильными активами, которые не приносят прибыли, однако необходимы для обеспечения деятельности компании и прибылеобразующих структур. Чем больше таких непрофильных активов, тем значительнее затраты на них. Кроме того, помимо прямых затрат растет управленческая нагрузка, не связанная с основной деятельностью компании. Использовать ресурсы бизнеса для развития непрофильных активов, добиваясь в неосновной деятельности высокого качества, – зачастую занятие весьма нерациональное. Вот в такой ситуации и приходят на помощь аутсорсинговые модели.
Вывод на аутсорсинг непрофильных бизнес-процессов позволяет получить высокое качество работ по этим процессам при снижении нагрузки на саму компанию и ее управленческую систему. Но надо понимать, что такое чудо требует финансовых вложений. Поэтому в основе принятия решения лежит основательный экономический расчет.
Алгоритм принятия решения по аутсорсингу включает три этапа.
1. Выделение тех бизнес-процессов, которые можно вывести из бизнеса во внешнюю структуру. Для того чтобы аутсорсинг не превратился в примитивную покупку услуг, необходимо определиться с тем, какие компетенции являются для компании ключевыми в настоящее время или станут ключевыми в будущем, а также с тем, какие процессы и почему могут быть переданы на аутсорсинг.