Страница 32 из 89
Принципиальная разница между двумя понятиями заключается в том, что в первом случае речь идет об условном наименовании совокупности подразделений или функций, а во втором – о структурном подразделении.
Аналогично рассматривается и структура службы персонала по отношению к масштабу компании.
Если речь идет о маленькой компании, то вполне достаточно подразделения. В этом случае структурное подразделение – это чаще всего отдел кадров, размеры этого структурного подразделения, как правило, растут вместе с размерами организации. Численность может варьировать от одного человека до нескольких десятков. По старым стандартам, установленным в 70-е годы прошлого века, численность отдела кадров считалась достаточной, если на одного кадровика приходилось 100–150 работающих. С внедрением информационных технологий и различных систем учета на предприятии такие нормативы стали неактуальны. На негосударственных предприятиях численность отдела кадров определяется экономической целесообразностью, уровнем отчетности, показателями текучести кадров и насыщенностью событий кадрового учета. Исходя из практического опыта можно сказать, что в настоящее время оптимальная нагрузка на одного работника отдела кадров составляет 300–500 человек, а при достаточном уровне автоматизации может доходить до 700–800 человек.
При правильном, на наш взгляд, распределении функциональных обязанностей отдел (или группа) кадров должна решать следующие задачи:
1) ведение кадровой документации;
2) подбор рабочих основных специальностей;
3) ведение кадровой статистики.
Этот простой перечень служит основой службы персонала любой организации и в том или ином функциональном виде присутствует в каждой компании, численность которой равна хотя бы одному человеку. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или первый руководитель компании, или линейный руководитель либо некоторые функции могу возлагаться на секретаря или бухгалтера. Небольшие компании порой обращаются в специализированные фирмы, которые предоставляют услуги по работе с персоналом, или пользуются услугами отдельных специалистов.
Чаще всего компания по мере роста начинает испытывать сложности с подбором персонала. При переходе компании от стадии «семейной» в стадию «фирмы» начинается острая нехватка друзей и знакомых, которых потенциально можно рассматривать на возникающие как грибы вакантные должности. Руководство организации начинает обращаться в кадровые агентства или принимает решение о приеме на работу менеджера по подбору персонала. Это служит первым шагом к формированию службы персонала.
Служба персонала является по сути конечной стадией формирования структуры по управлению персоналом в организации. Далее следует только укрупнение количества структурных подразделений и сотрудников. По мере роста организации и службы персонала меняется и название. Отдел персонала постепенно перерастает в управление, управление – в дирекцию или департамент.
Трансформация от отдела кадров до службы персонала напоминает путь, который наши далекие предки прошли по дороге эволюции от каменного топора до современных технологий.
При отсутствии должной регламентации сотрудники службы персонала иногда сталкиваются с трудновыполнимыми задачами, и им приходится осваивать иногда совершенно новые для себя направления и специализации с нуля.
При трансформации организации служба персонала вынуждена решать нетипичные для себя задачи. Такие задачи требуют специальной подготовки и значительного опыта.
По мере роста компании, появления потребности в иных функциях по управлению персоналом служба персонала увеличивается. Растет и численность ее работников за счет найма функциональных менеджеров по персоналу (менеджер по обучению и развитию, менеджер по подбору персонала и т. д.). Руководитель службы персонала при этом является лишь руководителем структурного подразделения, выполняющего определенный (часто очень широкий) набор кадровых функций. Например, составляет графики работы, набирает и отбирает персонал, организовывает корпоративные мероприятия для персонала, устанавливает вознаграждения. Очень часто в средних по величине компаниях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители.
В крупных компаниях уже формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления человеческими ресурсами.
Служба персонала становится составным элементом целенаправленного руководства компанией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабилизация коллектива, повышение экономических показателей и формирование благоприятной корпоративной культуры. Выделяются отдельные функциональные направления (или подразделения) в составе службы персонала. Эти направления приобретают стратегическое значение для компании и становятся условиями успешной жизнедеятельности компании в рыночной конкуренции. В этой связи особое значение приобретает участие службы персонала в текущем, среднесрочном и долгосрочном планировании потребностей компании в человеческих ресурсах.
Служба персонала (даже после ее расширения за счет включаемых в нее функциональных подразделений) крупной компании не обязательно должна выполнять своими силами весь комплекс закрепленных за ней функций. Но она обязательно осуществляет координацию всех действий компании, всех структурных подразделений и должностных лиц по вопросам, относящимся к компетенции службы персонала. Основные задачи службы персонала концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в компании. Руководитель такой службы персонала уже входит в состав высшего управленческого звена.
Очень часто возникает вопрос о численности сотрудников службы персонала. Однозначного ответа, базирующегося на четких нормативах численности, нет. Во многом это зависит от различных факторов: масштаба компании, вида ее бизнеса, традиций, стратегических целей компании, ее финансового состояния, стадии развития, в том числе и от уровня понимания значимости управления человеческими ресурсами владельца бизнеса. И даже, если хотите, от его желания. Все попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью сотрудников компании и численностью специалистов, работающих в службе персонала, до сих пор не привели к однозначным решениям. Различные исследования на эту тему выдают различные показатели. В среднем показатель, на сколько сотрудников компании приходится один специалист по персоналу, колеблется от 30 до 2000. Но при этом достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников компании на одного работника службы персонала увеличивается по мере ее развития и совершенствования.
Служба персонала, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мотивационных мер и пр. Иными словами, служба персонала крупной компании работает в системе управления персоналом, разрабатывая и реализуя в рамках этой системы программы и проекты.
По мере роста организации в службе персонала постепенно появляются группы, отделы, департаменты. В крупных холдинговых структурах нередки случаи, когда сотрудники службы персонала не знают друг друга в лицо в силу значительной удаленности предприятий друг от друга. Например, в крупном российском зерновом холдинге на митинге руководителей отделов персонала, в котором авторы принимали участие, присутствовало более 45 человек (и это только начальники отделов, в каждом из которых есть еще как минимум 3–5 сотрудников).
Мы проследили путь развития службы персонала в зависимости от масштаба компании. Приводить примеры реальных структур нет смысла, так как структура выстраивается в зависимости от факторов, о которых мы уже говорили, конкретно для каждой компании. И именно по той логике, которая здесь изложена.