Страница 4 из 44
Известный канадский специалист в области стратегического управления Г. Минцберг[3] предложил определение стратегии в рамках системы «5-Р». По его мнению, она включает:
1) план (Plan) — заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели;
2) прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника;
3) модель поведения (Patten of behaviour) — часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей;
4) позицию по отношению к другим (Position in respect to others);
5) перспективу (Perspective).
Задача стратегии состоит в создании конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму рассматриваются все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.
Способность компании проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям времени и обстоятельствам.
Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, ибо всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.
Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой организации, придают и специфические свойства. К таким факторам относятся:
1) миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных приоритетов;
2) конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние). Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов предприятия;
3) характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;
4) организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;
5) располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня для разработки и реализации стратегии огромное значение имеют, прежде всего, структурные, информационные и интеллектуальные ресурсы. Сравнивая значения параметров наличных и требующихся ресурсов, можно определить степень их соответствия стратегии;
6) потенциал развития организации, совершенствования деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;
7) культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.
На стратегический выбор влияют: риск, на который готова идти фирма; опыт реализации действующих стратегий, позиции владельцев, наличие времени.
Рассмотрим особенности стратегических решений. По степени регламентированности они относятся к контурным (предоставляют широкую свободу исполнителям в тактическом отношении), а по степени обязательности следования главным установкам — директивным.
По функциональному назначению такие решения чаще всего бывают организационными или предписывающими способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. С точки зрения предопределенности, это решения запрограммированные. Они принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать. С точки зрения важности, стратегические решения кардинальны: касаются основных проблем и направлений деятельности фирмы, определяют основные пути развития ее в целом, отдельных подразделений или видов деятельности на длительную перспективу (не менее 5–10 лет). Они вытекают прежде всего из внешних, а не из внутренних условий, должны учитывать тенденции развития ситуации и интересы множества субъектов. Практическая необратимость стратегических решений обусловливает необходимость их тщательной и всесторонней подготовки. Стратегическим решениям присуща комплексность. Стратегия обычно представляет собой не одно, а совокупность взаимосвязанных решений, объединенных общей целью, согласованных между собой по срокам выполнения и ресурсам. Такие решения определяют приоритеты и направления развития фирмы, ее потенциала, рынков, способы реакции на непредвиденные события. Практика сформировала следующие требования к стратегическим решениям:
1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу предприятия, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления;
2. Логичность, понятность, приемлемость для большинства членов организации, внутренняя целостность, непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект;
3. Своевременность (реализация решения должна успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или не позволить упустить выгоду);
4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении предприятия и сама может формировать эти изменения);
5. Направленность на формирование конкурентных преимуществ;
6. Сохранение свободы тактического маневра;
7. Устранение причин, а не следствий существующей проблемы;
8. Четкое распределение по уровням организации работы по подготовке и принятию решений, а также ответственности за них конкретных лиц;
9. Учет скрытых и явных, желательных и нежелательных последствий, которые могут возникнуть при реализации стратегии или отказе от нее для фирмы, ее партнеров; от существующего законодательства, этической стороны дела, допустимого уровня риска и пр.
Разработка научно обоснованной системы стратегий организации как ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха является одной из основных функций ее менеджеров, прежде всего высшего уровня. От них требуется:
— выделять, отслеживать и оценивать ключевые проблемы;
— адекватно и оперативно реагировать на изменения внутри и в окружении организации;
— выбирать оптимальные варианты действий с учетом интересов основных субъектов, причастных к ее деятельности;
— создавать благоприятный морально-психологический климат, поощрять предпринимательскую и творческую активность низовых руководителей и персонала.
Исходный момент формирования стратегии — постановка глобальных качественных целей и параметров деятельности, которые организация должна достичь в будущем. В результате увязки целей и ресурсов формируются альтернативные варианты развития, оценка которых позволяет выбрать лучшую стратегию. Единых рецептов выработки стратегий не существует. В одном случае целесообразно стратегическое планирование (программирование) в другом — ситуационный подход.
Исходя из большого разнообразия условий, при которых может возникнуть необходимость защиты информации, общая целевая установка на решение стратегических вопросов заключалась в разработке множества стратегий защиты, и выбор такого минимального их набора, который позволял бы рационально обеспечивать требуемую защиту в любых условиях.
В соответствии с наиболее реальными вариантами сочетаний значений рассмотренных факторов выделено три стратегии защиты:
— оборонительная — защита от уже известных угроз осуществляемая автономно, т. е. без оказания существенного влияния на информационно-управляющую систему;
— наступательная — защита от всего множества потенциально возможных угроз, при осуществлении которой в архитектуре информационно-управляющей системы и технологии ее функционирования должны учитываться условия, продиктованные потребностями защиты;
3
Минцберг Г. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. — СПб.: Питер, 2001.