Страница 20 из 20
Нюанс 1. План должен быть по силам для ПВА с точки зрения ресурсоемкости, требований к компетенции и наличия административной поддержки. Все эти составляющие осуществимости плана зависят от разнообразных факторов.
Ресурсоемкость в первую очередь соотносится со способностью конкретного аудитора или команды аудиторов выполнить определенную работу за определенное время с достижением необходимого качества. Повышение профессионального уровня аудиторов, увеличение их количества, поддержание высокой мотивации, уменьшение количества и снижение сложности проектов и многое другое способствуют повышению ресурсоемкости плана. Обратные тенденции способствуют снижению ресурсоемкости плана. Руководитель ПВА не должен забывать, что людям для того, чтобы хорошо работать, необходимо хорошо отдыхать. План не должен заставлять прыгать выше головы в течение слишком длительного времени.
Команда аудиторов должна быть способна выполнить план при текущем уровне знаний, опыта и навыков. Если руководитель ПВА формирует проект аудита, для исполнения которого уровень компетенции его команды недостаточен, он должен позаботиться о привлечении необходимой компетенции со стороны.
Отсутствие административной поддержки является серьезным препятствием на пути выполнения плана аудита. Чем ниже уровень корпоративной культуры и чем выше уровень бюрократии и политизированности в компании, тем большее значение имеет обеспечение достаточной административной поддержки для успешного выполнения плана аудита. Все это попахивает крысиными бегами, однако такова российская действительность.
Нюанс 2. План должен учитывать пожелания как непосредственного руководства ПВА (например, аудиторского комитета), так и пожелания генерального директора, руководства ключевых бизнес-процессов, а также, порой, руководства потенциальных объектов аудита. Пожелания учитываются отнюдь не из вежливости, а для обеспечения взаимовыгодного сотрудничества ради процветания компании. Разумеется, пожелания могут быть нацелены на сдерживание особо прытких ПВА. Однако нередко их учет приносит немалую пользу. Управление данным нюансом во многом зависит от способностей руководителя ПВА. При этом стоит помнить, что необоснованный отказ от учета пожелания может осложнить работу ПВА в будущем.
Нюанс 3. План должен предусматривать резерв времени. Год – довольно продолжительный период. В течение года может произойти множество событий как способствующих исполнению плана, так и препятствующих его исполнению. К последним относятся временное отсутствие сотрудников ПВА по различным причинам, организационные накладки, отсутствие ключевых сотрудников объекта аудита, затягивание выполнения проектов и т. д.
Кроме того, довольно часто резерв времени создается под точечные проекты, возникающие в оперативном порядке. ПВА важно оказывать максимальную поддержку бизнесу. Обычно резерв составляет 10–15 % от времени всех плановых проектов.
Нюанс 4. План должен иметь достаточную детализацию. Как минимум он должен представлять собой план-график с указанием начальной и конечной дат каждого проекта и общей продолжительности проекта. При наличии нескольких команд внутренних аудиторов в составе ПВА необходимо распределить проекты между ними. При более детальном планировании каждый проект разбивается на ключевые этапы, которые расставляются в хронологической и процессной последовательности.
Нюанс 5. План должен иметь несколько вариантов. Это объясняется несколькими причинами. Во-первых, стороны, согласующие план, должны иметь несколько вариантов для выбора наилучшего с их точки зрения. Формируя несколько версий плана, руководитель ПВА предоставляет такую возможность. Во-вторых, различные сочетания ресурсов, имеющихся в распоряжении ПВА, могут предоставлять разные возможности проведения проектов. Чаще всего ПВА не хватает ресурсов для проведения всех проектов, результаты которых могли бы принести существенную пользу компании. Многие проекты приходится откладывать, а некоторые могут вообще не состояться. Поэтому руководитель ПВА должен постоянно напоминать своему руководству и руководству компании, что теряет компания, ограничивая ресурсы ПВА. Составление нескольких вариантов плана (с различными сочетаниями ресурсы/результаты) – один из способов напоминания. Однако основная цель – не напомнить об упущенных возможностях, а заинтересовать в максимальном использовании функционала внутреннего аудита. В-третьих, план дает руководителю ПВА некоторые возможности по манипулированию как своим руководством, так и руководством компании. Ведь всегда можно сделать один вариант более привлекательным, чем остальные. Самое главное – пользоваться этим, когда необходимость в целесообразной манипуляции действительно существует.
Процедура согласования плана проектов внутреннего аудита может иметь свои особенности в разных компаниях. Однако в целом она довольно типична – представление плана и сопутствующих материалов, рассмотрение их согласующей стороной, презентация и обсуждение плана на итоговой встрече (например, на одном из заседаний аудиторского комитета в четвертом квартале), вынесение окончательного решения (например, протокол заседания аудиторского комитета). В некоторых компаниях утвержденный план проектов внутреннего аудита может приниматься в виде отдельного распорядительного документа за подписью руководителя компании (например, приказ за подписью генерального директора). Нелишним будет известить руководство объектов аудита о деталях принятого плана, имеющих отношение к данным объектам аудита.
Планирование проекта. Формирование запроса информации. Исполнение запроса/интервью. В большинстве случаев процедура планирования проекта стартует именно с формирования запроса информации у объекта аудита, особенно если этот объект впервые попал в план. Содержание запроса полностью зависит от целей проекта. Запрос направляется руководству объекта аудита в виде официального письма. Так как основанием для исполнения запроса является начало проекта, имеет смысл описать в нем его основные параметры (сроки, участники команды аудиторов, ключевые требования к объекту аудита и т. д.).
В ряде случаев на этапе планирования проводятся встречи с руководством ключевых бизнес-процессов. Они могут преследовать различные цели, например:
• получить общую информацию по текущему статусу объекта аудита;
• узнать ожидания и пожелания руководства ключевых бизнес-процессов;
• представить общую информацию о проекте.
На этапе планирования происходит уточнение тех целей и задач, которые были сформированы при годовом планировании. Не исключено, что картина рисков для объекта аудита изменится с момента утверждения и согласования годового плана аудита. Поэтому, если план аудита формировался на основе оценки рисков, такую оценку необходимо уточнить. Для этого могут проводиться те же самые процедуры, что и на этапе годового планирования, но точечно (только в отношении конкретного объекта аудита и конкретных факторов риска). В некоторых случаях улучшение управления определенными рисками приводит к тому, что объект аудита перестанет представлять интерес для целей внутреннего аудита. В такой ситуации стоит исключить этот объект из плана и заняться другим объектом аудита.
При использовании риск-ориентированного метода аудита на этапе планирования составляется матрица рисков и контрольных процедур.
Более подробно процесс планирования проекта внутреннего аудита проанализирован в главе 7.
Проведение организационной встречи. Такого рода встреча проводится на территории объекта аудита. Она преследует несколько основных целей:
• представить общую информацию о проекте (цели, сроки, действующие лица, задачи, используемые процедуры, порядок согласования и обсуждения результатов и т. д.);
• ответить на вопросы по проекту;
• представить участников команды аудиторов;
Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте