Страница 2 из 21
К тому же успешный опыт показывает – не нужно копировать TPS «один к одному». Необходимо ее внимательно изучить и приспособить для своего бизнеса, создав «Производственную систему Вашей Компании».
Миф 3: все дело в роботах, а это слишком дорого
В Японии на каждом квадратном метре по роботу, тем более в Toyota. Куда нам…
Абсолютно несостоятельный аргумент. Каждой главой, каждым из 14 принципов автор показывает нам основу успеха Toyota, суть которой – человеческий фактор. Более того, в книге приведено множество примеров, когда компания отказывалась от излишней автоматизации, концентрируясь на ключевых компетенциях персонала и их совершенствовании.
А роботов (новые производственные линии, современное оборудование) – если они действительно понадобятся – вы сможете без труда приобрести за счет экономического эффекта и роста прибыли, полученных от освоения подхода Toyota, используя внутренние резервы.
Миф 4: слишком сложно – мы к этому не готовы
Мы уже внедряем ERP (проводим реструктуризацию / реинжиниринг / брендинг / сертифицировали систему менеджмента качества…). Вот закончим это, подумаем о TPS.
Большинство применяемых сегодня управленческих инструментов не обладают той глубиной и той результативностью, что присуща подходу Toyota. Главная проблема в его освоении – в необходимости всеобщего понимания, разделения этих принципов каждым сотрудником. Это, действительно, очень большая работа, но достигаемый эффект при правильном внедрении – долгосрочен и многократно покрывает ваши затраты.
Как раз в эффективности и надежности получаемых результатов и кроется ключевое преимущество TPS в сравнении с иными управленческими инструментами, которые обычно фиксируют некую ситуацию, пусть лучшую, но не содержат внутренние механизмы самосовершенствования.
Миф 5: внедрю завтра же
Прочитаю книгу, послушаю семинар, издам приказ – с завтрашнего дня введу TPS.
Отлично, вы на верном пути! Именно завтра и стоит начинать, но «разруху» в головах нельзя победить за ночь. Toyota выстраивала свою систему десятилетиями.
Бизнесмены, экономисты, инженеры и менеджеры по персоналу в Соединенных Штатах уже два десятилетия тщательно изучают опыт Toyota (автор книги – один из основных участников этого процесса). Скрупулезное изучение TPS было начато в США немедленно по получении «нокаута» от японского автопрома еще в 1980-х годах. Сегодня в Соединенных Штатах действуют десятки ассоциаций, активно пропагандирующих методы управления Toyota, в сотнях вузов студенты изучают Toyota Production System и ее американскую производную – Lean, тысячи консалтинговых компаний Северной Америки оказывают услуги по освоению и внедрению Lean/TPS. На основе TPS за эти годы были созданы, например, Ford Production System, множество других корпоративных доктрин управления.
Отдельный вопрос, причем очень важный: насколько глубоко воспринимался подход Toyota изначально? Первое время, увы, – чисто механически, на уровне присущего Западу рационализма («нажми на кнопку – получишь результат» – именно так изначально подавалась Lean), а результат получался нестойкий. Джеймс Вумек предложил пять принципов Lean, и все на них сконцентрировались, оставив «за кадром» главное. Осознание же истинной глубины TPS, как своего рода религии, произошло с заметным опозданием. Можем ли мы себе позволить сейчас столь долгий урок – 20 лет? Как раз уже столько лет нашим реформам. Конечно, такой урок можно и вовсе «прогулять», но будущее «прогульщика» представляется печальным.
«Производственную систему Вашей Компании» невозможно создать, опираясь только на теорию. Требуется опыт, который вы приобретете, начав совершенствования. Обычно «шишек» набивается гораздо меньше, если ваши инициативы поддерживаются профессионалами с практическим опытом. Если есть такая возможность, лучше учиться на чужих «шишках».
В путь!
Пожалуй, достаточно мифов. Если у вас есть свои мифы, пишите, с удовольствием с вами подискутирую.
Можно утверждать наверняка: уделив этой книге должное время и внимание, поделившись новыми знания с коллегами и партнерами, вы сможете вывести свою компанию на высоты, о которых прежде не смели и мечтать. Вы это можете!
Успехов и лидерства!
Алексей Баранов,
директор Центра Оргпром
[email protected] /* */
P.S. И наконец, несколько соображений лингвистическо-когнитивного характера. Перед вами – не оригинал, а перевод с другого языка, причем часто перевод «тройной» (японский – английский – русский). Любой текст независимо от его величины – это сообщение, которое должно восприниматься целостно. При переводе неизбежно приходится идти на компромиссы, обусловленные читательским адресом и целевым назначением издания, сложившейся практикой словоупотребления. В последние годы русским языком заимствовано огромное количество слов из английского. Во многих случаях такие заимствования не оправданны, но они уже вошли в язык и нам приходится с этим считаться. Посмотрите кругом – повсеместно у нас «менеджеры» и «менеджмент». А «руководителей» и «руководства» – что, уже нет?
Есть два основных способа восприятия языком новых понятий – заимствование иностранного слова и перевод. При заимствовании иностранного слова его значение должно подробно разъясняться («договоримся о терминах»), после чего оно употребляется без перевода. При переводе неизменно теряются некоторые значения иностранного слова. Если речь идет о ключевых терминах какой-либо области знания, то этот вопрос становится чрезвычайно серьезным. Здесь нельзя не отметить, к примеру, термин «бережливое производство» как перевод английского «Lean production». Если не наполнить конкретным новым содержанием понятие «бережливый», то оно не отразит всей полноты значений английского термина «Lean», поэтому хотелось бы обратить внимание читателя на необходимость интегрированного подхода к восприятию текста.
Предисловие к русскому изданию
Куда же ты мчишься, Toyota, дай ответ
«…стремясь к малому, достигнешь многого…»
Лао-цзы (4–3 век до н. э.)
«Дао дэ цзин»
Великие всегда в центре внимания. Их изучают вдоль и поперек. Все хотят разузнать их секреты, чтобы, воспользовавшись ими, стать лучше, успешнее, конкурентоспособнее, счастливее. Только вот примеров успешного разгадывания чужих секретов мы знаем немного, если вообще знаем. Может быть, повезет на этот раз? Ведь должно же когда-то повезти! Перед вами очередная попытка разгадать «секрет успехов» знаменитой японской автомобильной компании Toyota. На этот раз она принадлежит американскому специалисту Джеффри Лайкеру, посвятившему более 20 лет жизни изучению Toyota.
Многочисленные предыдущие попытки часто сводились к изучению методов и приемов, используемых компанией Toyota в тех или иных ситуациях. Логика была понятной. Моделировать мысли японцев, их религиозные взгляды и культурные традиции – задача неблагодарная и вряд ли вообще разрешимая. А вот организовать, например, систему канбан можно где угодно. При этом известно, что компании Toyota она очень помогает. Почему бы ей не помочь и нам?
Однако постепенно выяснилось, что на этом пути не ждут устойчивые результаты. Временное улучшение достигается почти всегда, но и только. Пришлось копать глубже. Оказалось, что фирма возникла как бизнес семьи Тоёда еще в 1894 году, когда Сакити Тоёда сделал свой первый деревянный прядильный станок. Уже в 1926 году возник завод по производству автоматических ткацких станков, существующий и поныне в группе компаний Toyota. Сын основателя завода Кийтиро в 1929 году удачно продал в Англии патент на один из станков и на вырученные деньги по поручению отца основал в 1930 году автомобильную компанию. Он оказался достойным своего отца. Благодаря основателям в «гены» компании были заложены идеи работы «точно вовремя» и «бездефектности».
Тем временем грянула Вторая мировая война, а вслед за ней пришли поражение, разруха и оккупация. Завод лежал в руинах. Все надо было начинать заново. Говорят, что время рождает именно тех людей, которые способны ответить на его вызов. Во всяком случае, таким человеком оказался начальник механического производства Тайити Óно. Ему было суждено создать команду, сумевшую на протяжении более 30 лет разработать и внедрить то, что теперь называется производственной системой Toyota (TPS, Toyota Production System).