Страница 13 из 21
Ейдзи Тоёда, подобно своему дяде и двоюродному брату, был убежден, что все нужно делать своими руками, и не боялся черной работы. Когда перед ним вставала сложная задача, он брался за ее решение и учился на собственном опыте. При такой системе ценностей и убеждений было немыслимо передать компанию сыну, брату или племяннику, который не знает, что такое работать засучив рукава, и не любит автомобили. Так ценностные установки компании определяли отбор очередного поколения руководителей.
В конце концов, Ейдзи Тоёда стал президентом, а потом председателем Toyota Motor Manufacturing. Он руководил компанией в самые трудные годы после войны и позднее, когда она стала превращаться в компанию мирового масштаба. За Ейдзи Тоёда было решающее слово при отборе руководителей, которые занимались разработкой, производством и продажами и, что самое главное, созданием производственной системы Toyota.
Сегодня дао Toyota прижилось не только в Японии. Предприятия Toyota по всему миру тоже руководствуются его принципами. И хотя сегодняшним менеджерам не пришлось создавать компанию с нуля и они не испытали связанных с этим трудностей и лишений, в Toyota постоянно думают о том, как сохранить систему ценностей, которая заставляла основателей компании браться за любую работу, не бояться перемен и решать проблемы исходя из сложившихся обстоятельств. Таково наследие семьи Тоёда.
Создание производственной системы Toyota (TPS)
[6 - Краткий и содержательный рассказ об истории производственной системы Toyota можно найти в книге The Evolution of a Manufacturing System at Toyota (Takahiro Fujimoto, New York: Oxford University Press, 1999). Данный раздел отчасти опирается на сведения, приведенные в этой книге.]
В 1930-е годы Toyota Motor Corporation в основном изготавливала простые грузовики. Сначала это были автомобили низкого качества с примитивной технологией изготовления (например, панели кузова приколачивали к раме молотком). Toyota не входила в число преуспевающих компаний. В 1930-е годы руководители Toyota проштудировали книгу Генри Форда Today and Tomorrow (1926) и отправились в Америку, на заводы Ford и GM, изучать сборочные линии. Конвейерная система, прецизионные станки и идея эффекта масштабов производства были опробованы на предприятиях, которые изготавливали ткацкие станки. Уже до Второй мировой войны в Toyota поняли, что японский рынок слишком мал, а спрос слишком неоднороден, чтобы делать ставку на массовое производство, выгодное в США. (Линия по производству автомобилей в США могла выпускать 9000 единиц продукции в месяц, тогда как Toyota производила всего 900 автомобилей в месяц, то есть производительность Ford была выше в 10 раз). Менеджеры Toyota сознавали: чтобы компания продолжала существовать, нужно адаптировать идею массового производства к японскому рынку. Но как это сделать?
Сделаем прыжок во времени и посмотрим, что происходило в Toyota после Второй мировой войны в 1950-е годы. Теперь это процветающее автомобильное предприятие. Страна опустошена взрывом двух атомных бомб, бо́льшая часть промышленности лежит в руинах, базы снабжения практически не существует, денег у потенциальных покупателей нет. Представьте себя на месте директора завода Тайити Óно. Ваш босс, Ейдзи Тоёда, только что вернулся из очередного турне по американским заводам, во время которого он посетил комплекс Ford в Ривер Руж, приглашает вас к себе в кабинет. С невозмутимым видом он ставит перед вами новую задачу. (Любой начальник, съездив за границу, тут же начинает раздавать поручения направо и налево). Нужно усовершенствовать производственный процесс Toyota так, чтобы по уровню производительности компания не отставала от предприятий Ford. Вы в недоумении. Крохотная Toyota не может тягаться с Ford и сделать ставку на массовое производство в его нынешнем виде. Это похоже на попытку Давида одолеть Голиафа.
Массовое производство Ford было рассчитано на изготовление ограниченного числа моделей в огромных количествах. Именно поэтому все модели T были черного цвета. Toyota нужно было на одной сборочной линии производить множество самых разных моделей небольшими партиями. Запросы потребителей на весьма ограниченном японском автомобильном рынке были слишком разнообразны, чтобы создавать отдельную сборочную линию для каждой модели. Ford купался в деньгах, в его распоряжении был огромный американский и международный рынок. У Toyota не было средств, и она работала на одну маленькую страну. С весьма скромными ресурсами и капиталом, Toyota должна была максимально ускорить денежный оборот (от момента получения заказа до продажи изделия). У Ford была налаженная система снабжения, у Toyota – нет. Toyota не могла спрятаться за большими объемами и сэкономить на масштабах производства, как Ford. Ей нужно было адаптировать производственный процесс к иным условиям и одновременно добиться высокого качества, низкой цены, сжатых сроков разработки и максимальной гибкости.
Базовый принцип – поток единичных изделий
Когда в 1950-е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры на 12 недель отправились в учебную поездку по заводам США, они думали, что будут поражены прогрессом в производстве. Неожиданно для себя они обнаружили, что технологии массового производства с 1930-х годов практически не изменились. Такая производственная система имела множество недостатков. Они увидели, что для производства крупных партий изделий используется громоздкое оборудование, а сами детали подолгу лежат без движения, ожидая, когда их отправят на следующий участок, где после обработки история повторится. Они заметили, что нестыковка отдельных этапов процесса приводит к скоплению огромных запасов комплектующих. Они увидели, что оборудование стоит дорого и что пресловутая эффективность за счет снижения цены одного изделия заставляет рабочих неотрывно следить за бесперебойной работой оборудования. Ознакомившись с традиционной системой финансовых вознаграждений, они поняли, что менеджеры, которые сумели произвести самое большое количество деталей, не давая станкам и рабочим остановиться, получали денежные премии, хотя их работа вела к перепроизводству, дефектам, которые при огромных партиях готовых деталей подолгу оставались незамеченными, и очень неравномерному потоку. Рабочие места находились в беспорядке, и за их состоянием никто не следил. Туда-сюда сновали автопогрузчики, перемещая горы деталей с места на место. Заводы напоминали склады, а не производственные предприятия. Мягко говоря, увиденное не произвело на них особого впечатления. Они поняли, что могут потягаться с таким соперником.
К счастью для Óно, когда Ейдзи Тоёда говорил о том, что Toyota должна догнать Ford, он не имел в виду объемы производства. Речь шла о совершенствовании производства в Toyota, которая работала на японский рынок, огражденный от проникновения товаров стран с низкими издержками производства. И все же задача была невероятно сложной. И Óно сделал то, что сделал бы на его месте любой разумный руководитель: он съездил в США, чтобы получить представление об уровне своих конкурентов. Он изучил книгу Форда Today and Tomorrow. Теперь Óно был убежден, что одна из важнейших для Toyota задач – освоить концепцию непрерывного потока. А лучшим примером такого потока были движущиеся сборочные линии Ford. Генри Форд отошел от традиций ремесленного производства и создал новую парадигму массового производства, отвечающую требованиям XX века. Основным фактором успеха массового производства было создание прецизионных станков и взаимозаменяемых деталей (Womack, Jones, Roos, 1991). Форд опирался на принципы научного менеджмента, разработанные Фредериком Тэйлором, и уделял пристальное внимание изучению рабочего времени. Рабочие на его заводах выполняли узкоспециальные задания, а планирование, которым занимались инженеры, было отделено от труда рабочих.
В своей книге Форд говорит и о важности организации непрерывного потока в процессе производства, стандартизации отдельных операций и устранении потерь. Но хотя он и декларирует эти принципы, на практике в его компании они не соблюдались. Ford выпустил миллионы черных моделей T, а позднее моделей A, применяя расточительные методы серийного производства, при котором цепочка добавления ценности включала создание необъятных запасов, подолгу ждущих своего часа (Womack, Jones, Roos, 1991). В Toyota считали, что это неизбежный недостаток системы массового производства, созданной Фордом. Toyota не могла позволить себе такой роскоши, у нее не было ни лишних денег, ни складов, ни свободного места на заводе, и она не производила одни и те же модели крупными партиями. Вместе с тем в Toyota полагали, что идея непрерывного потока Форда (то есть сборочная линия) должна и может быть использована для создания гибкого и экономичного потока единичных изделий, который можно перестроить в соответствии с меняющимися запросами потребителя.