Страница 12 из 14
На рис. 2.3 показаны гипотетические кривые результатов работы двух человек, один из которых прошел «испытание огнем», обучаясь на рабочем месте, а другой освоил базовые навыки до того, как приступил к работе. Мы видим, что тот, кто проходит обучение с отрывом от работы, на первом этапе учебного процесса не производит ничего, но освоив нужные навыки, быстро выходит на высокий уровень производительности. Тот, кто обучается на рабочем месте, вносит определенный вклад на начальном этапе, однако выходит на максимальный уровень производительности гораздо медленнее, а порой не достигает его вовсе, поскольку не владеет базовыми навыками. Работники, которых сразу отправляют на передний край, не только отстают в производительности, но и чаще получают травмы и не справляются с обеспечением качества.
Разумеется, из этого правила есть исключения. Некоторые новички быстро осваиваются на рабочем месте, а другие подолгу овладевают базовыми навыками в режиме обучения с отрывом от работы, но обычно кривая производительности выглядит именно так. Кроме того, на нашей кривой время измеряется днями, а обучение более сложным процессам и в том, и в другом случае растягивается на более длительный период. В долгосрочной перспективе старания Toyota неизменно окупаются.
Можете ли вы достичь тех же результатов, что и Toyota?
Мы не располагаем методом, который позволяет измерить одаренность тех, кого нанимает Toyota, и сравнить ее с одаренностью людей, поступающих на работу в другие компании. Однако мы убеждены, что с научной точки зрения в людях, которых отбирает Toyota, нет ничего особенного. Безусловно, Toyota проводит грандиозную работу, отбирая талантливых людей с прочной рабочей этикой, которые способны усвоить дао Toyota. И все же менеджеры, у которых до прихода в Toyota был опыт работы в других автомобилестроительных компаниях, в частности в Ford и GM, не раз замечали, что при найме новых сотрудников их прежний работодатель подходил к отбору более жестко, если речь шла, к примеру, об образовательном цензе. Секрет успеха Toyota – умение добиваться непревзойденных результатов с обычными людьми.
Разумеется, даже Toyota, занимаясь обучением и развитием людей, допускает промахи. Трудно преуспеть во всем, когда нужно обучать тысячи рабочих, сотни инструкторов на рабочих местах, и десятки тренеров, которые проводят аудиторные занятия. Все люди имеют разные способности и в разной степени преданы своему делу. Не все лидеры придают должное значение процессу развития и имеют одинаковый уровень квалификации.
И все же создание региональных центров обучения говорит о том, что Toyota стремится совершенствовать процесс обучения. Ацуси Ниими, старший исполнительный директор по обучению и развитию, считает, что создание Глобальных производственных центров объясняется желанием стать «не только больше, но и лучше». Ниими был президентом Toyota в Северной Америке, а затем вернулся в Японию в качестве исполнительного директора, а значит, принадлежит к узкому кругу лидеров, управляющих компанией. Тот факт, что ему поручили возглавить обучение и развитие, весьма примечателен. В большинстве компаний вице-президент, курирующий группу подразделений, рассмеялся бы, представив, что ему придется возглавить столь прозаическое дело, как обучение и развитие. В Toyota обучение и развитие считают источником жизненной силы компании, и одна из самых сложных задач – поддерживать высокий уровень этой работы в период стремительного роста и глобализации компании.
Могут ли другие компании добиться того же? Мы считаем, что да. Все, что для этого нужно, – сделать развитие приоритетной задачей. Технология развития людей не нова, и в ней нет ничего особенного. К сожалению, высшее руководство нечасто демонстрирует готовность встать на этот путь и следовать ему изо дня в день. В мире есть немало организаций, которым приходится заниматься развитием талантов. Среди уже упомянутых – спортивные команды и знаменитые рестораны. Эта задача под силу и вам, если ваша компания по-настоящему стремится к совершенству. В этой книге мы расскажем вам о некоторых «как» и «почему», однако сделать развитие людей высшим приоритетом в своей компании или на вверенном вам участке работы можете только вы сами.
3 Toyota и программа обучения в промышленности (TWI)
Программа обучения в промышленности
Подход Toyota к обучению и развитию людей в значительной мере позаимствован из разработанной в США программы, которая получила название Программа обучения в промышленности (Training Within Industry, TWI). Не считая небольших поправок, которые Toyota внесла в исходные материалы, эта программа применяется здесь в том виде, в каком компания познакомилась с ней в 1950-е годы. Именно поэтому значительная часть этой книги посвящена методам TWI и их версии, которую взяла на вооружение Toyota. При этом мы не просто излагаем содержание программы TWI и рассказываем о практике ее применения в Toyota, но дополняем данный материал примерами из собственного опыта. Следует отметить, что структура TWI определяет и принципы обучения неповторяющимся операциям, даже если метод нельзя стандартизировать в деталях.
Весной 1940 года Германия завоевала Францию, что обеспокоило правительство США. Производство военного снаряжения и боеприпасов в Соединенных Штатах велось ускоренными темпами. Одной из самых острых проблем стала нехватка рабочей силы. Значительная часть квалифицированных рабочих была призвана на военную службу. В августе 1940 года насущная потребность в квалифицированных кадрах заставила Военную комиссию по рабочей силе взяться за введение программы обучения в промышленности, чтобы поддержать предприятия и организации, которые выполняли военные заказы правительства и работали на нужды фронта.
Целью программы TWI было наращивание производственного потенциала, которое позволило бы сократить общие затраты и быстрее закончить войну. Как отмечается в «Отчете об обучении в промышленности» (The Training Within Industry Report), где подводятся итоги реализации программы, первоначально основные усилия были нацелены на «ускоренное наращивание производства, удовлетворяющего оборонные и военные нужды»[28 - War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, The Training Within Industry Report: 1940–1945 (Washington, DC: U.S.Government Printing Office, September 1945), preface.]. В то же время признавалась важность данных методов не только в военной индустрии. Далее в отчете говорится: «Хотя долгосрочных целей не ставилось [данная программа] открывает широкие возможности развития людей и совершенствования образовательной системы страны»[29 - War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, The Training Within Industry Report: 1940–1945 (Washington, DC: U.S.Government Printing Office, September 1945), preface.]. Вот что пишет доктор Чарльз Манн, который во время Второй мировой войны возглавлял в Военном ведомстве США Комиссию по образованию и специальной подготовке:
Все мы стремимся удовлетворить потребности фронта – добиться максимальной выработки за счет наиболее эффективного использования производственных мощностей и способных людей. Однако решая сегодняшние проблемы, мы можем строить будущее. Подготовка квалифицированного рабочего для военного производства – это не просто подручное средство, призванное обеспечить выполнение работы. Если приобретенные знания и умения согласуются с природными склонностями и стремлениями человека, они пойдут ему только на пользу. В этом случае подготовка превращается в воспитание и просвещение, поскольку она способствует не только профессиональному, но умственному, нравственному и духовному развитию личности[30 - Там же.].
Судя по всему, цели TWI оказались близки Toyota, поскольку все составляющие ее производственной системы и работа всех подразделений, включая административные, строятся на принципах важности развития людей.
Говорят, что «нет ничего нового под солнцем»[31 - Библия, Книга Екклесиаста, 1:9.], и если речь идет об эффективных методах обучения, это действительно так. Проблемы, с которыми сталкивается бизнес сегодня, – сопротивление изменениям, недостаток профессиональных навыков и умений, отсутствие мотивации – были известны уже в начале двадцатого века. Еще Аристотель, понимая сложность просвещения, сказал: «Корень учения горек, но плоды его сладки».