Страница 16 из 19
Когда в 1914 году началась мировая война, ликующие толпы заполонили улицы европейских городов, а молодые ребята, в восторге подбрасывая шапки в воздух, прямиком отправлялись на фронт с твердым намерением показать, на что они способны. Философия той эпохи, наиболее горячо поддерживаемая французами, заключалась в том, что ключ к успеху нужно искать в проявлении таких качеств, как сила воли, настойчивость, храбрость, моральный дух и боевой порыв. И на протяжении трех лет генералы посылали полных энтузиазма парней на укрепленные пулеметные огневые точки. Десятки, а позже и сотни тысяч солдат буквально превращались в фарш ради того, чтобы отвоевать у противника кусок-другой бесполезной земли.
В конце войны, в 1917 году, британский генерал Дуглас Хейг принял решение о наступательной операции, рассчитывая прорваться через немецкие укрепленные позиции и, разбив армию противника на две части, выйти к морю. Ради этой цели была запланирована атака в районе фландрийской деревни Пашендейль. Советники предупреждали Хейга, что артобстрел немецких укреплений приведет к разрушению дамб и местность ниже уровня моря будет затоплена. Но генерал все-таки решился на массированный удар. Дамбы были разрушены, и близлежащие поля превратились в месиво из липкой желтой глины – в этой болотной жиже солдаты застревали по колено, а то и по пояс; в ней вязли танки и лошади, тонули раненые.
Годом ранее, в битве на реке Сомме, полегло более четырехсот тысяч британских солдат, и генерал Хейг, помня об этих срашных потерях, обязался отменить наступление, если оно пойдет не слишком удачно. Так, собственно, и произошло, но командование продолжало операцию долгих три месяца, руководствуясь принципом мотивации и надеждой на «еще одну, последнюю попытку». В финальные десять дней наступления канадские войска угодили под прямой пулеметный огонь противника, люди барахтались в жиже из грязи и частей тел погибших товарищей. При штурме одной небольшой высоты союзники потеряли шестнадцать тысяч человек убитыми и ранеными. За три месяца страшных боев союзные войска отвоевали всего несколько километров земли; за это время погибли семьдесят тысяч солдат, еще двести пятьдесят тысяч были ранены. Уинстон Черчилль назвал битву при Пашендейле «беспрецедентной по своей бессмысленности растратой солдатской самоотверженности и жизни».
Генерал Хейг отправил на верную смерть целое поколение британской молодежи на реке Сомме и под деревней Пашендейль. Маршал Жозеф Жоффр сотворил то же самое с поколением молодых французов на реке Сомме, немецкий генерал Эрих фон Фалькенхайн – со своими юными соотечественниками под Верденом.
Наверное, поэтому современной Европе не милы ораторы-вдохновители, или, выражаясь «по-научному», ораторы-мотиваторы – там эта категория лидеров так и не стала влиятельной силой ни в корпоративном, ни в политическом мире в отличие, скажем, от Америки, где доктрина мощной мотивации как эффективного инструмента лидерства живет и здравствует по сей день.
Приведем слова известного американского предпринимателя и политика Росса Перо: «Большинство людей сдаются как раз перед тем, как достичь успеха. То есть буквально в метре от него. Они капитулируют в последнюю минуту игры, за шаг до победы». Многие американцы, заслышав подобные речи, начинают в ответ согласно кивать головами. Но у европейцев есть иммунитет – историческая память. Память о кровавой битве при Пашендейле хранит их от всех вдохновляющих призывов, которые слишком напоминают бессмысленную концепцию «еще одной конечной попытки». Отправляемые на верную смерть солдаты не страдали отсутствием целеустремленности. Они погибали по вине своих командующих, напрочь лишенных компетентности и стратегического мышления. Побудительный стимул представляет собой важнейший компонент жизни и успеха; и, разумеется, любой лидер вправе просить людей сделать «еще одну попытку», однако ему не следует забывать, что его задачи намного шире. Он обязан создавать все условия для того, чтобы эта попытка стала эффективной; он должен предлагать людям стратегии, достойные тех огромных усилий, к которым призывает.
Через несколько дней после моего первого разговора с Чадом Логаном мы встретились опять. Я сообщил, что намерен объяснить ему свою точку зрения и предоставить самому решать, хочет ли он, чтобы я помог выработать стратегию для его компании. Вот о чем мне пришлось ему говорить:
По моему глубокому убеждению, вами движут большие амбиции, но стратегии у вас нет. Не думаю, что целесообразно прямо сейчас начать работать с управляющими над выработкой стратегии для достижения целей вашей программы.
Я порекомендовал бы для начала постараться выбрать наиболее перспективные для вашего бизнеса возможности. Они могут быть внутренними, например устранение «узких мест» и препятствий, мешающих сотрудникам эффективно работать, могут быть и внешними. Для выполнения этой задачи, вероятно, вам потребуется создать небольшую команду и потратить около месяца на то, чтобы тщательно проанализировать, кто покупает ваш продукт, кто ваш главный конкурент и какие неиспользованные возможности имеются на рынке. Это весьма неплохая идея – провести анализ ситуации; всегда полезно знать, что меняется в вашем бизнесе, в чем вы можете добиться конкурентного преимущества. Копайте как можно глубже, до тех пор пока не соберете всю информацию – всю, какую только можно собрать. Если хотите, я помогу вам частично структурировать этот процесс и, наверное, укажу на ряд вопросов, нуждающихся в первоочередных ответах. Итогом всех ваших усилий станет стратегия, позволяющая строго распределить энергию и ресурсы на две-три возможности, которые мы сочтем наиболее привлекательными; на те области, где вы, судя по всему, можете ожидать самого мощного прорыва.
Я не могу заранее сказать, насколько велики эти потенциальные возможности или где их следует искать. И не могу предвидеть, насколько быстро будут расти ваши доходы. Может быть, вы решите расширить диапазон предлагаемых услуг или, наоборот, отказаться от каких-то не очень прибыльных направлений. Вы можете обнаружить, что правильнее будет сосредоточить внимание на каких-то внутренних усовершенствованиях, а не на борьбе с конкурентами. В любом случае вам необходимо составить максимально короткий список того, что наиболее важно для компании. Тогда у вас появится плацдарм для дальнейшего движения вперед. Именно так я поступил бы, будь я на вашем месте.
Если вы решите продолжать действовать в том же духе, как сейчас, то будущее вашего бизнеса будет зависеть в основном от стимулов. Я ни за что не порекомендовал бы вам использовать такой подход, ибо конкуренция не сводится исключительно к битве сильных сторон и воле к победе; конкуренция – это еще и соперничество в умении правильно понимать и оценивать ситуацию, борьба компетенций. По моему твердому убеждению, на одной мотивации вашей компании никогда не добиться желаемого результата.
Выслушав все это, Чад Логан сердечно поблагодарил меня, а спустя неделю пригласил другого специалиста. Новый консультант первым делом предложил Логану и его управляющим выполнить упражнение, которое он назвал красивым словом визуализация. Суть его заключалась в ответе на вопрос: «Каких высот, по вашему мнению, способна достичь компания?» Утром того же дня сотрудники перешли от просто высоких устремлений к очень высоким, а днем консультант поставил перед ними новую задачу. «Теперь нарисуйте картину будущего, в два раза привлекательнее предыдущей», – потребовал он. Логан был чрезвычайно доволен. И я был доволен – тем, что мне не пришлось работать с таким клиентом.
У «ключевых стратегий» Чада Логана не было со стратегией ничего общего. У него в запасе имелись всего лишь несколько целей и мечты об эффективности. К сожалению, эта проблема характерна для многих корпоративных «стратегических планов».