Страница 8 из 9
Другой вариант – выборочный подход, т. е. создание набора элементов разных способов, который станет вашим фирменным стилем низкозатратного и высокоэффективного управления.
Все это целиком и полностью на ваше усмотрение.
Скажу честно: некоторые из способов проще других. Сначала я рассказываю о более легких, а наиболее сложные описаны в конце книги. Но вы можете испытать естественную склонность к одному из «трудных», и в этом случае смело беритесь за него.
Помните: вы не на экзамене, и времени у вас более чем достаточно. Не торопитесь и не удивляйтесь тому, что и через десять лет вы будете продолжать осваивать некоторые из этих методов. Но если вы хотите облегчить свою работу и получать от нее больше удовольствия, а также стать намного результативнее, вам следует сразу применять на практике то, что вы узнаете.
Это не просто чтение. Считайте эту книгу месторождением, из которого вы извлекаете самородки изменений, применение которых позволит вам достичь совершенства в менеджерских навыках.
Способ № 1: Пытливый менеджер
…
Любознательность важнее знания.
Альберт Эйнштейн
Порядок в ежедневниках
Что вы делаете, когда понимаете наличие проблемы, но не знаете, в чем именно она состоит? Это был вопрос, с которым я и мои партнеры столкнулись в 1990 г., приобретя контрольный пакет Filofax. Продажи культового производителя ежедневников стремительно падали после бурного роста середины 1980-х. Компания была по уши в убытках, и банкротство было вполне вероятной перспективой предстоящих нескольких месяцев.
В первую очередь мы стали изучать причины происходящего. Руководствуясь Принципом, мы решили узнать, существуют ли несколько основных товаров, которые продолжают приносить прибыль на фоне массы убыточных.
Основу продуктовой линейки компании составляли две категории: кожаные обложки для блокнотов на шести металлических кольцах и вкладки для них с календарем и ежедневником. Нам нужно было понять, какие именно обложки и вкладки рентабельны, а какие тащат за собой убытки. Короткая прогулка по складу готовой продукции оказалась очень поучительной. Обложки производились в массе различных форм и размеров из самых разнообразных материалов. Похоже, многие из них были сделаны из карунговой кожи [8] .
Мы не знали, кто такие карунги, но, судя по всему, они погибали напрасно: полки склада ломились от непроданной продукции. Затем мы увидели горы бумажных вкладок. Они были аккуратно рассортированы по темам, и тем этих было огромное количество. В течение первой пары минут мы обнаружили специальные вкладки для юных натуралистов, игроков в бридж и шахматистов, фотографов, виндсерферов… в общем, для кого угодно. Каждый вариант вкладки производился в десятках тысяч штук, и было видно, что они очень давно лежат на складе.
Осмотр склада привел нас к первой гипотезе в рамках подхода 80/20. Производилось три или четыре основных варианта обложек и вкладышей. Самым популярным был стандартный вариант, включавший календарь на текущий год, блокнот для заметок и несколько популярных справочных страниц вроде схем подземок Лондона или Нью-Йорка. Мы предположили, что именно эта продукция является прибыльной, а все остальное – хлам.
И это было именно так. 93 % дохода Filofax приносили всего 4 % единиц складского хранения – т. е. всего ассортимента выпускаемой продукции. Рентабельность продаж этих товаров была на уровне 20 % – очень хорошая цифра. Но остальные 96 % ассортимента были убыточны.
Затем мы выяснили, что на 20 % наших заказчиков, т. е. розничных торговцев ежедневниками, приходится 91 % всего объема продаж, и нашим следующим шагом было обсуждение проблемы с ними. Они сообщили, что стоимость ежедневников завышена. На рынке появился новый игрок – Microfile, предлагающий примерно то же, что и у нас, но по цене вдвое ниже, и ему удалось отхватить большую долю продаж Filofax. И нам стало ясно, что прежний менеджмент ошибался: они считали, что рухнул весь рынок, а на самом деле рухнула только наша доляв нем.
Мы спросили у розницы, продавать ли нашу продукцию по низким ценам, таким же, как у Microfile. Они не рекомендовали это делать – Filofax по-прежнему мог продаваться дороже, но цена должна была быть выше не на 50 %, как это происходило раньше, а на 10–15. Мы снизили отпускные цены и обеспечили производственную себестоимость на уровне Microfile. Это было несложно, поскольку мы сократили продуктовую линейку.
Наши ежедневники вновь стали отлично продаваться по сниженным ценам, и через три года объем продаж вырос в 4 раза при неплохих показателях чистой прибыли. Когда в итоге мы продали компанию, инвесторы получили семикратный доход на свои вложения. Пытливый ум Открывая двери в мир, дети учатся задавать вопросы с самого раннего возраста. Эти вопросы помогают им сводить представления о загадках жизни в единое целое и понимать свое место в общей картине мироздания. Скорость их личностного развития зависит от количества и качества задаваемых вопросов и настойчивости в желании понять суть происходящего вокруг. Если у вас есть маленькие дети, вы можете наблюдать этот удивительный, чудесный и очень результативный процесс каждый день.
По мере взросления мы перестаем задавать вопросы и начинаем предлагать окружающим ответы – обычно не самые оригинальные. Мы перестаем задумываться. Наше изумление перед лицом загадок жизни исчезает. Мы считаем данностью возможность контролировать происходящее, хотя эта возможность весьма ограниченна. Перестав задавать вопросы, мы теряем способность открывать новые горизонты. Тайн в жизни становится меньше, а скуки в ней появляется больше.
Детективы устроены иначе, и поэтому криминальные истории так популярны. Их персонажи, расследующие таинственные убийства, от Шерлока Холмса до инспектора Ребуса, должны ответить на главный вопрос: кто это сделал? Им это удается, поскольку они задумываются о необычных вещах и изучают версии, которые представляются малообещающими. Полученный ответ на вопрос бывает оригинальным и неожиданным. Детективы и некоторые из ученых – немногие взрослые, которые продолжают мыслить как дети. Они на подъеме, когда задают вопросы и получают новые знания.
Менеджеры должны быть такими же. Действовать по Принципу 80/20 – значит не обязательно автоматически принимать ответы на поставленные вопросы и соглашаться со всем, что вам говорят. Другими словами, речь идет о пытливом уме. Он позволяет достигать неожиданных озарений, которые переворачивают представление о происходящем и позволяют перейти на другой уровень существования.
Исследование может открыть перед вами неожиданный скрытый мир, в котором представления о хорошем могут оказываться неправильными, где существует огромное разнообразие скрытых связей, где незначительное происшествие может спровоцировать обвал последствий, где скрываются мощные чувства, способные взорвать внешнее спокойствие.
Наиболее действенные исследования в бизнесе – изучение отклонений от средних значений, которые могут вводить в заблуждение. Средние цифры не движут бизнесом, это делают крайние, исключительные показатели. Под средним значением всегда скрыто несколько хороших факторов и множество средних или плохих. Миссия пытливого менеджера – разобраться, что есть что. Как только вы войдете во вкус подобных исследований, они станут для вас источником вдохновения и придадут вашей деятельности мощный импульс, о возможности существования которого большинство ваших коллег и не задумывается. САМЫЙ ТОЛКОВЫЙ ИЗ ВСЕХ ВОПРОСОВ ЗВУЧИТ ТАК: ЕСТЬ ЛИ СРЕДИ НАШИХ ТОВАРОВ ИЛИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НЕСКОЛЬКО СУПЕРПРИБЫЛЬНЫХ? ОТВЕТ ВСЕГДА ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ! Исследования доставляют удовольствие, а умение задавать правильные вопросы делает это занятие относительно несложным. С помощью метода 80/20 вы можете научиться ставить всего несколько вопросов, из ответов на которые вы сможете уяснить все самое важное.
Самый толковый из всех вопросов звучит так:
Есть ли среди наших товаров или потребителей несколько суперприбыльных?