Страница 18 из 19
Петр Алексеевич, вы, наверное, уже догадываетесь, что я хочу вам предложить? Участие в проекте «Антикризис». Общая цель проекта – оптимизация ресурсов и поиск новых возможностей. Вот список людей, с кем нужно согласовать свои действия и поддерживать оперативный контакт. У нас собрание в понедельники в 10–00. Прошу вас, принесите свои замечания по основным четырем составляющим проекта. Ваша часть особенно важная. Так что в целом по проекту мы ждем от вас уникального сочетания инициативы и продуманности. Что скажете?
Максимальной степени готовности соответствует уровень уверенного профессионала.
Убиенный профессионал нуждается в делегировании. После нескольких лет напряженной работы ваш торговый представитель становится действительно мастером своего дела. Ваша основная задача – предоставлять ему полномочия для решения все более и более сложных задач! Ну и, конечно, никогда не стоит забывать о контроле, особенно в России. Обратная связь здесь может даваться, как минимум, тремя способами. Первый – вы предоставляете своему сотруднику только цифры и факты, а он уж пускай сам решает, что и как делать дальше. Второй – вы заводите с ним сократический диалог, своими глубокими вопросами подводя его к той мысли, которую хотели бы сами выразить. Третий – вы горячо с ним спорите, а потом говорите, что вы свою точку зрения выразили, а теперь решать – ему.
Ну, что же, объяснение, убеждение, участие и делегирование. Мы уяснили их суть и послушали, как это делают знающие лидеры. Лидерским стилем является способ оказания влияния на людей. Как вы, наверное, заметили, отличия первой и второй модели ситуационного лидерства не принципиальны. Если первая модель во второй стадии предлагала убеждать подчиненного, то вторая модель рекомендует быть наставником. Не вижу никаких противоречий. Как раз-то наставничество и предполагает убеждение.
Итак, все перевернулось с ног на голову, и от этого стало еще интереснее! Когда мы говорили об управленческой сетке (решетке лидерства), нам казалось, что наиболее предпочтительным является максимальное внимание к людям и к заданиям, управление командой. А оказывается, если учитывать уровень готовности людей к выполнению задания, то это только вторая стадия – убеждение людей. Когда мы говорили о решетке лидерства, то думали, что максимальное внимание к заданиям при минимальном к людям характеризует крепкого хозяйственника, который стоит на позиции менеджмента задании. А оказалось, что это лишь первый уровень воздействия на людей – объяснение. Когда мы говорили об управлении загородным клубом, где все внимание уделяется людям и очень мало заданиям, то представляли себе лидера креативного рекламного агентства, а оказалось, что каждый руководитель должен уметь проявлять участие, если видит, что его люди проявляют высокую готовность к выполнению задания. И, наконец когда мы говорили о слабом внимании к людям и к заданиям, мы употребляли такой обидный термин, как убогий менеджмент. И что же оказалось?! А получилось, что как раз тогда, когда люди максимально готовы к выполнению задания, то истинный лидер отдает им это задание, делегирует на все сто, проявляя тем самым минимум внимания как к людям, так и к подчиненным! То, что было идеально, стало нормально, а то, что было плохо, оказалось отличным! Посмотрите, пожалуйста, на рисунок № 10.
Рис. 12. Модель Бланшарда и Херси на управленческой сетке
За это можно любить жизнь! За то, что она таит в себе немало сюрпризов! Кстати, ситуационная модель Бланшарда и Херси никак не противоречит и не опровергает поведенческую модель управленческой сетки Техасского университета. Она, скорее, является следующим витком развития. Сначала работают законы Ньютона, затем, по мере проникновения в глубины материи, начинают работать иные законы, законы квантовой физики (многие их приводят в пример, но мало кто их понимает действительно)! На этой жизнеутверждающей ноте перейдем к итогам главы.
Итоги:
♦ Не существует эффективного лидерского стиля. Существует эффективный выбор стиля.
♦ В соответствии с моделью Врума-Йеттона-Яго существует несколько стилей принятия решения: автократический или самостоятельное решение, поиск информации, индивидуальные консультации, групповые консультации, оказание содействия группе, делегирование или передача полномочий.
♦ Автократический стиль – руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
♦ Поиск информации – руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации; выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.
♦ Индивидуальные консультации – руководитель делится своими соображениями с каждым из подчиненных, получает от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать вклад сотрудников.
♦ Групповые консультации – то же, что и при консультациях, но руководитель собирает своих подчиненных в группу; решение он принимает самостоятельно.
♦ Оказание содействия группе – руководитель собирает подчиненных в группу, делится своими соображениями, а затем организует процесс принятия решения; лидер помогает людям принять решение, внося свой собственный вклад. Делегирование или передача полномочий – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу; он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. Лидер выбирает один из четырех методов оказания влияния на подчиненных: объяснение, убеждение, участие и делегирование.
Существует 7 критериев оценки ситуации для выбора оптимального стиля:
• Насколько значимо принимаемое решение?
• Насколько для исполнения решения важна поддержка людей?
• Насколько компетентен сам лидер, чтобы решить данный вопрос?
• Насколько можно ждать поддержки других людей, если лидер примет решение самостоятельно?
• Насколько люди поддерживают общие организационные цели, в целом, и наше решение в контексте этих целей, в частности?
• Насколько компетентны люди, насколько профессиональна группа, чтобы принимать данное решение?
• Обладают ли люди умениями и навыками, а также стремлением работать в команде?
♦ Принимать решение лидеру приходится в условиях двух ведущих потребностей бизнеса: быстрое принятие решения в условиях дефицита времени или необходимость развивать персонал, вовлекая в процесс разработки решения; в соответствии с этим существуют два алгоритма выявления оптимального стиля принятия решения.
♦ В соответствии с моделью Фидлера существуют три важные для выбора стиля лидера ситуационные переменные: отношение лидер – группа, должностная власть лидера, структура задания.
♦ Если отношения лидер – группа хорошие, у вас сильная должностная власть и задания хорошо структурированы, ориентируйтесь больше на задания. Сильная должностная власть усиливает возможность воздействия на людей.
♦ Если отношения лидер-группа плохие, структура задания нежесткая, то, вне зависимости от того, сильная или слабая у вас должностная власть, ориентируйтесь в большей степени на задания.
♦ Если отношения лидер – группа хорошие при нежесткой структурированности задания, или отношения лидер – группа плохие при жесткой структурированности задания, то ориентируйтесь больше на людей. Сильная должностная власть в данном случае может служить вам дополнительным преимуществом, но революционно ситуацию не изменяет.
♦ Следующая ситуационная модель – модель Бланшарда и Херси, связывает между собой готовность к выполнению задания подчиненным, с одной стороны, и способ управленческого воздействия, с другой стороны.