Страница 10 из 11
Посетителей центра также приветствуют фонтаны. «Если вы хотите войти в жизнь людей, потерявших веру, то должны выглядеть как освобождение, а не как проблема, – говорит Стриклэнд. – Я думаю, что живущие на пособие мамы, бедные дети и бывшие сталелитейщики заслуживают фонтанов, вот я и расположил прекрасный фонтан во внутреннем дворе. При входе вас приветствует вода. Вода – это жизнь, вода – это человеческие возможности. Я создал такой мир, который спасает душу и дает людям надежду».
Пожертвования Стриклэнда не остались незамеченными. Он был приглашен в Белый дом, удостоен «гранта гениев» – стипендии Фонда Макартуров, и где бы он ни выступал, везде ему аплодируют стоя. Программа центра Manchester Bidwell охватила тысячи студентов и взрослых людей как в Питсбурге, так и в других городах страны, где есть центры-филиалы, базирующиеся на философии Manchester Bidwell. Эта философия утверждает, что у каждого есть жизнь, которая чего-то стоит, и каждый может сделать вклад в образование, способное улучшить общество.
Стриклэнд нашел признание не потому, что он решил быть новатором, а потому, что решил последовать за своим призванием, давшим его жизни цель. В результате основанная им организация заслужила уважение благодаря созданию теории социальных инноваций, которая работает: 80 процентов из более трех тысяч школьников, ежегодно участвующих в программах, после окончания школы поступают в колледж, а взрослые находят работу в многочисленных крупных компаниях Питсбурга, включая Университет Питсбурга, где Стриклэнд является членом правления.
Страсть – это источник гения.
Некоммерческая организация Стриклэнда теперь является обязательным кейсом на курсе предпринимательства в Гарвардской школе бизнеса. Стриклэнд говорит, что подающие надежды молодые люди и девушки Гарварда сделали все от них зависящее и нашли множество причин, почему он должен был потерпеть неудачу. Но они упустили из виду магический компонент успеха. Новое поколение предпринимателей должно выучить простую истину новаторства, которую они не найдут в презентациях или в электронных таблицах, истину, которую десятилетиями проповедуют и Стриклэнд, и Стив Джобс: следуйте голосу сердца и не останавливайтесь на пути, несовместимом с тем, который, как вы чувствуете, является вашей истинной судьбой. «Страх неудачи может у любого человека подавить мечту жить необычной жизнью, – говорит Стриклэнд. – И преодолеть этот страх поможет доверие вашей страсти».
5126 неудач
Новаторы по определению неудачники. Они терпят поражение значительно чаще, чем преуспевают. Британский новатор Джеймс Дайсон страстно увлекался инженерным искусством, дизайном и пылесосами. Да, пылесосами (увлечения бывают разными). В 1978 году он был разочарован появлением на рынке пылесосов, которые теряли всасывающую способность по мере того, как наполнялись пылью. Проблема заключалась в мешке: он наполнялся, и в результате пыль не затягивалась. Живя на зарплату жены, преподававшей живопись, Дайсон потратил пять лет, усиленно работая над своей идеей, и на 5127-й попытке появилась рабочая версия пылесоса без мешка для сбора пыли с технологией «двойной циклон».
«Почти каждый день мне хотелось сдаться, – рассказал Дайсон. – Но в молодости я занимался бегом на длинные дистанции – протяженностью от одной до десяти миль. Я был довольно хорошим стайером – не из-за физической выносливости, а из-за упорства. Тогда я понял, что в тот момент, когда возникает желание снизить темп, его надо ускорить. Во время бега на большие дистанции вы проходите через болевой барьер. То же самое происходит и в исследовательских и опытно-конструкторских работах или в начинаниях любого бизнеса. Наступает ужасный момент, когда неудача неминуема. И, как ни странно, если вы продолжите упорно работать дальше, то начнете выкарабкиваться»[62].
Большинство людей сдались бы после первых нескольких попыток, но Дайсон продолжал пыхтеть. Он наслаждался провалами, потому что это то, чем занимаются инженеры: чинят, тестируют, испытывают новые идеи. Они находят в этом удовольствие. Если вы не получаете от чего-либо удовольствия, тогда займитесь чем-нибудь другим, потому что шансы прорывного успеха против вас. «Я не против провала. Я всегда думал, что школьники должны получать оценки в зависимости от количества неудач, которые у них были. Ребенок, который пытается сделать странные вещи и переживает множество неудач в процессе достижения своих целей, вероятно, является более творческим», – сказал Дайсон[63].
Дайсон так гордится своими 5126 неудачами, что увековечил память о своих бедствиях в маленькой брошюре, которая поставляется в упаковке каждого пылесоса, продаваемого его компанией, и называется «История Дайсона». Хотя на создание продукта ушло пять лет, это было только началом. Дайсону пришлось столкнуться со множеством отказов от солидных мировых фирм, таких как Hoover, чьи недальновидные руководители видели только сиюминутную прибыль от продаж мешков для пылесосов. Руководители Hoover отказались от изобретения Дайсона, хоть и признали, что оно прекрасно работает. По словам Дайсона, гнев и разочарование как начальные факторы мотивации тоже нужны. Так как ни одна компания не собиралась приобретать его изобретение, Дайсон решил продавать его непосредственно потребителям, и не в Великобритании, а в Японии. Японцы пришли в восторг от дизайна и функциональности пылесосов Дайсона. Продажи пылесосов в Японии принесли Дайсону стартовый капитал, на который он и открыл производство у себя на родине. Творение Дайсона стало хитом на внутреннем рынке изобретателя и достигло ранга самого продаваемого пылесоса в Великобритании, опережая пылесосы производителей, когда-то забраковавших его идею. Компания Hoover позже сделала грубоватое признание: один из ее руководителей сказал, что компании следовало купить идею Дайсона и уничтожить ее, чтобы она никогда не увидела свет. Тогда господство Hoover на рынке сохранилось бы. Для многих руководителей инновации – новые идеи, улучшающие жизнь людей, – не являются и никогда не станут частью ДНК их компаний.
Журналист Forbes однажды спросил Дайсона, почему многие компании говорят о своем желании нанять новаторов, но заканчивают тем, что нанимают очередной «винтик для компании» – человека, выполняющего те же обязанности, которые у него были в других компаниях годами. Дайсон ответил следующее:
Проблема в том, что у вас есть отделы кадров и агенты по найму, к тому же вы должны заполнять формы, а затем стараться нанять людей, соответствующих тому, что написано в формах. Я все время борюсь с этим – с идеей, что на работу надо брать человека, у которого уже есть опыт в нужной области. Существует ужасное выражение «взяться за дело без промедления». Я терпеть не могу этот принцип при найме персонала. В некоторых случаях такие люди могут быть идеальными для вас, но в большинстве случаев у них будет неверный опыт, и вам придется их переучивать. Поэтому я предпочитаю нанимать людей, только что окончивших университет, или тех, кто выполнял какую-нибудь интересную работу в другой области. Очень тяжело заставить агентов по найму мыслить таким образом[64].
«Удиви меня»
Высказывание Дайсона отражает то, как компания Apple предпочитает нанимать работников. Шэрон Эби работала в Apple с 1983 по 1996 год, и три из них – в качестве специалиста по подбору персонала. В личном интервью она сказала мне:
Мы не хотели нанимать человека, планирующего уйти на пенсию с золотыми часами. Нам были нужны предприниматели, явные победители (даже те, кто только что окончил колледж, но отличился в нем), энергичные сотрудники, которые определяли свою предыдущую роль на основе того, какой вклад они внесли в дело, а не того, какая у них была должность. Мы не нанимали людей из одной отрасли – у нас были сотрудники из разных сфер деятельности. Мы считали, что изобретательность приходит отовсюду. Главным качеством должно быть стремление к совершенству, поэтому мы искали тех, кто жаждет творить новое. Будучи специалистами по подбору персонала, мы не успокаивались. Я боролась с некоторыми менеджерами, которые хотели быстро закрыть вакансию, чтобы проект тронулся с места; если на поиск лучшего специалиста требовалось полгода, им приходилось ждать. Нашим девизом было: «Удиви меня»[65].
62
Ханна Кларк, «Убирает Джеймс Дайсон», Forbes, очное общение, 1 августа 2006, forbes.com/2006/08/01/leadership-facetime-dyson-cx_hc_0801dyson_print.html (по состоянию на 19 февраля 2010).
63
Чак Солтер, «Неудача – еще не провал», Fast Company, 19 декабря 2007, fastcompany.com/node/59549/print (по состоянию на 19 февраля 2010).
64
Ханна Кларк, «Убирает Джеймс Дайсон».
65
Шэрон Эби, учредитель Beyond Ideas, в беседе с автором, 13 января 2010.