Страница 16 из 16
6.3. Построение системы отчетов по показателям
6.4. Интеграция системы показателей в систему управления
7. Методика регламентации деятельности
46 ССП – система сбалансированных показателей.
7.1. Подход к регламентации деятельности компании
7.2. Регламентация процессов верхнего уровня
7.3. Регламентация процессов операционного уровня
7.4. Регламентация деятельности структурных подразделений
7.5. Регламентация деятельности сотрудников
7.6. Согласование регламентирующих документов
7.7. Утверждение регламентирующих документов
7.8. Размещение в базе НМД
7.9. Актуализация
8. Методика управления процессами
8.1. Оперативное управление процессами
8.1.1. Планирование процессов
8.1.2. Мониторинг процесса
8.1.3. Разработка и выполнение корректирующих действий
8.1.4. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA
8.1.5. Стандартизация процессов
8.1.6. Формирование отчетности по процессу
8.2. Выполнение цикла PDCA на уровне компании
8.3. Организация и проведение внутреннего аудита процессов
8.4. Развитие компетенций сотрудников и делегирование полномочий
9. Приложения
9.1. Приложение 1. Шаблон матрицы процессов подразделения/компании
9.2. Приложение 2. Нотация для описания цепочек создания ценности компании «Финэксперт. ру»
9.3. Приложение 3. Шаблон ви2дения будущего бизнеса компании
9.4. Приложение 4. Шаблон сбалансированной системы показателей компании
9.5. Приложение 5. Шаблон стратегической карты компании
9.6. Приложение 6. Шаблон управленческого отчета по сбалансированной системе показателей компании
9.7. Приложение 7. Шаблон регламента процесса верхнего уровня
9.8. Приложение 8. Шаблон операционной карты (инструкции)
9.9. Приложение 9. Шаблон положения о подразделении
9.10. Приложение 10. Шаблон должностной инструкции
9.11. Приложение 11. Форма плана/отчета по процессу
Документ довольно сложный, содержит множество приложений. Возможно создание нескольких методических документов. Например, в одном можно описать процедуры разработки и использования целей и показателей по процессам, привести формы планов и отчетов. В другом (процедура управления внутренними нормативно-методическими документами) – деятельность по управлению документацией, а в приложения включить формы регламентирующих документов по процессам. Важно, чтобы все необходимые при последующем внедрении процессного подхода аспекты были продуманы, а ключевые – описаны в методических документах. Конечно, вполне допустимо, чтобы необходимые документы создавались по ходу выполнения проекта.
Обучение персонала – важнейшая задача подготовительного этапа. Полезно проводить обучение на трех уровнях:
• собственники и руководители организации;
• подразделение организационного развития или методическая группа;
• руководители среднего звена и специалисты.
Подготовительный этап завершается утверждением всех разработанных документов, в первую очередь плана проекта внедрения процессного подхода. В рамках подготовительного этапа обычно проводится первичное обучение руководителей и специалистов.
1.6.4. Разработка процессной архитектуры организации
Процессная архитектура, или, иными словами, система процессов организации, – основа системного внедрения процессного подхода. По ходу формализации система процессов может быть представлена в виде таблицы, которая включает следующие столбцы:
1. Порядковый номер в таблице.
2. Наименование процесса.
3. Руководитель, ответственный за выполнение процесса (владелец процесса).
4. Участники процесса (перечень подразделений или должностей).
5. Входы процесса.
6. Выходы процесса.
Обычно процессы в такой таблице показывают на трех-четырех уровнях. На первом и втором описание входов и выходов делается укрупненным (либо вообще не делается). Подробное описание входов/выходов и событий целесообразно приводить начиная с процессов третьего уровня.
Построить систему процессов означает взглянуть на деятельность организации по-новому – увидеть процессы, которые в ней выполняются. Для успешного решения этой задачи необходимо использовать определенную методику, которая подробно представлена в главе 3.
Разработка процессной архитектуры (системы процессов) позволяет:
• определить границы процессов; устранить зоны безответственности и зоны пересечения ответственности (дублирования);
• увидеть реальную картину документированности деятельности организации (какой процесс какими документами регламентирован); спланировать работу по регламентации процессов (определить недостающие документы или документы, которые требуют пересмотра, расставить приоритеты, спланировать разработку и т. п.); • получить основу для разработки показателей (метрик) для управления процессами[47];
• сформировать базу для создания электронного репозитория процессов организации (с последующим описанием процессов при помощи специализированного средства моделирования);
• получить основу для тиражирования процессов в регионах;
47 Очевидно, что при отсутствии системы процессов такая работа не может быть выполнена.
• получить основу для бенчмаркинга процессов с другими организациями отрасли;
• прочее.
Этап завершается согласованием системы процессов всеми руководителями верхнего уровня.
1.6.5. Разработка системы показателей
Этап разработки системы показателей исключительно важен для внедрения процессного управления. С моей точки зрения, значимость разработки и практического использования показателей для управления процессами многократно превышает важность описания и регламентации процессов. Более того, если руководители не управляют своими процессами на основе системы показателей, то инструмент регламентации процессов в большинстве случаев будет использоваться формально, существующие регламенты – постоянно нарушаться и т. п.
При разработке системы показателей для управления процессами учитываются следующие аспекты:
• наличие у организации формализованной стратегии, в том числе стратегических целей и показателей их достижения;
• необходимость увязки стратегических целей с показателями для управления процессами;
• ориентация системы показателей на повышение операционной эффективности[48] процессов и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов;
48 Независимо от того, формализована стратегия организации или нет.
• необходимость агрегирования (декомпозиции, каскадирования) показателей при переходе от процесса одного уровня к другому.
Показатели, разработанные на этом этапе, не окончательные. По мере их практического использования они могут пересматриваться, дополняться или, наоборот, устраняться.
Этап разработки показателей заканчивается утверждением:
• системы показателей для управления процессами организации;
• форм планов и отчетов, которые руководители (владельцы процессов) будут использовать для оперативного управления процессами;
• определением допустимых границ и целевых значений показателей.
1.6.6. Организация управления процессами
Этап организации управления процессами – ключевой с точки зрения внедрения процессного подхода по концепции «Совершенствование процессов».
Организация управления процессами означает, что владельцы процессов:
• планируют выполнение своих процессов с использованием установленных показателей (метрик);
• оперативно проводят мониторинг хода и результатов выполнения процессов;
• выявляют отклонения от нормального (стабильного) хода процесса (другими словами, идентифицируют вариации процесса);
• анализируют причины отклонений (вариаций), разрабатывают и осуществляют мероприятия (проекты) по устранению причин отклонений (вариаций);
Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте ЛитРес.