Страница 10 из 12
Эффективно.
Но вы можете действовать результативно, но неэффективно. Вы можете попасть мячом на поле противника, но ваш удар нельзя будет назвать эффективным. Возможно, вам удастся перекинуть мяч через сетку, но если вы будете затрачивать на свои действия больше энергии, чем для этого требуется, то вы быстрее устанете.
А что можно сказать об эффективности без результативности?
Эту ситуацию понять труднее. В теннисе путем регулярных тренировок вы учитесь наносить удар по мячу определенным образом. Когда ваши движения достигают совершенства, вы начинаете действовать эффективно. Для сохранения этой эффективности вы можете попросить вашего партнера подавать вам мяч так, чтобы вы могли возвращать его назад наиболее эффективным образом. Вы не хотите бегать за мячом по корту и оказываться вынужденным наносить ответный удар как попало.
Но что все это означает применительно к организации?
Подобные ситуации возникают во многих бюрократиях. В организационном плане они становятся настолько эффективными, что начинают заявлять: «Как было бы замечательно работать, если бы клиенты не изменяли свои требования!» Мяч, то есть потребности клиентов, летит не по той траектории, которая позволила бы бюрократии, организованной определенным образом, действовать наиболее эффективно.
И бюрократии сталкиваются в таких случаях с большими трудностями.
Вы правы. Чтобы быть более результативным, им потребуется стать менее эффективным. Эффективность может идти во вред результативности.
Не по этой ли причине молодые компании часто бывают результативными, но не слишком эффективными? А затем, когда они стареют, становятся эффективными, но нерезультативными?
Совершенно верно! Чтобы достичь этапа расцвета организационного жизненного цикла, компании необходимо быть эффективной и результативной, а это требует усилий. Это не происходит автоматически.
Но если эффективность растет, то растет и прибыль; но если растет прибыль, то увеличивается добавленная ценность, а это именно то, чего мы хотим добиться в бизнесе, не так ли?
Да, это так. Но вспомните, как рассчитывается добавленная ценность. Она соответствует ценности за вычетом издержек. Когда вы наращиваете прибыль исключительно за счет эффективности, то прибыль увеличивается только благодаря сокращению издержек. Но если вы постоянно сокращаете издержки, то к снижению какого другого показателя это может привести? Ели вы сократите издержки до уровня, который не позволит вам удовлетворять потребности ваших клиентов, то снизится результативность, и начнется падение сбыта. Однако существует временной лаг между моментом, когда потребности ваших клиентов перестают удовлетворяться, и моментом, когда клиенты находят себе другого постоянного поставщика. Время требуется и для того, чтобы добиться удовлетворения их запросов, и для того, чтобы лишиться их лояльности. Снижение продаж происходит медленнее, чем сокращение расходов. Этот лаг между моментом снижения издержек и началом заметного сокращения сбыта позволит вашей компании выглядеть рентабельной, в то время как фактически она будет приближаться к банкротству. Вы будете прибыльны в краткосрочном периоде, но в конце концов падение сбыта скажется на вас в полной мере. У вас больше не останется клиентов.
Я понял. Нам необходимо быть и эффективными, и результативными. Мы можем отразить этот вывод на знакомой нам схеме.
.
Теперь скажите, пожалуйста, нужна ли нам долгосрочная результативность? Насколько я понимаю, чтобы быть результативным и эффективным в краткосрочном периоде, мне необходимо предоставлять необходимые услуги P и регулировать этот процесс A. Что здесь можно сказать о долгосрочной результативности?
Долгосрочная результативность
Долгосрочная результативность означает, что ваше текущее решение будет удовлетворять будущие потребности клиентов. Что нам нужно, так это решение, обеспечивающее результативность в долгосрочном периоде, решение, способное предсказать и удовлетворить новые потребности, которые, как мы верим, возникнут в дальнейшем. Для этого решение должно сделать организацию проактивной.
Приведите, пожалуйста, пример.
Давайте снова вернемся к встрече друзей, собравшихся за кружкой пива. Сидя за столом бок о бок со своими приятелями, один креативно мыслящий индивид внезапно понял, что члены этой группы испытывают потребность в установлении между ними такой взаимной связи, которую не может обеспечить совместное застолье. Поэтому этот лидер предложил отправиться пешком на озеро, чтобы покататься на лодках. Он создал условия для того, чтобы уже сегодня принять такое решение, которое позволит удовлетворить завтрашнюю потребность.
Минутку. Потребность пойти на озеро и покататься на лодках возникла в пятницу вечером. Вот почему друзья согласились пойти в поход. Правильно? Почему же вы говорите, что роль E заключается в том, чтобы сегодня идентифицировать завтрашние потребности?
Что произойдет, если, проснувшись на следующее утро, друзья почувствуют, что они не хотят идти в поход и кататься на лодках? Решение, принятое накануне вечером, может оказаться бесполезным. Вы проверяете E не тогда, когда принимаете решение, а когда достигаете поставленной цели. E идентифицирует завтрашние потребности, которым P придает действительную силу за счет их реального удовлетворения.
Приведите, пожалуйста, еще один пример.
Предположим, что сегодня вы приняли решение построить завод для производства изделий, которые, как вы полагаете, будут пользоваться спросом в следующем году. Когда наступает следующий год, ваши предсказания сбываются, и ваша продукция хорошо раскупается. Таким образом, решение, принятое сегодня, позволило вам стать результативным завтра.
Давайте вернемся к теннисной аналогии. Когда вы наносите удар по мячу, о чем еще вы должны думать? Вы должны думать о том, куда направит свой ответный удар ваш соперник. Чтобы отбить посланный им мяч, вам, возможно, придется бежать к сетке, переместиться в центр корта или отступить к задней линии. Такой процесс позиционирования с учетом будущих потребностей называется проактивным.
Проактивный подход сделает вас результативным в долгосрочном периоде. Если вы окажетесь в том месте, куда прилетит следующий мяч, то вы будете готовы нанести по нему очередной удар. Что делает вас результативным в долгосрочном периоде, так это ваше текущее позиционирование, для обеспечения которого требуется роль E.
Роль P удовлетворяет нынешние потребности клиента. Роль E идентифицирует будущие потребности и позиционирует организацию соответствующим образом. E предшествует P. Сначала вы идентифицируете потребности клиента, а затем занимаетесь их удовлетворением. Сначала вы предсказываете, куда приземлится мяч, а затем направляетесь к этому месту и наносите ответный удар.
Предпринимательство E подразумевает, что я позиционирую себя на будущее, осуществляя необходимые действия сейчас. Таким образом, когда наступит завтра, я встречу его во всеоружии.
Так и я не говорю здесь о маркетинге или мерчандайзинге. Я объясняю, как позиционировать себя таким образом, чтобы лучше соответствовать будущим потребностям. Может быть, вы готовите новый продукт? Или новые каналы распространения? А может быть, вы осваиваете новую технологию, чтобы быть в состоянии удовлетворить предсказанные вами потребности? Когда вы сидите за столом и пьете пиво, вы думаете о будущих потребностях, которые не способно удовлетворить ваше текущее времяпрепровождение, и принимаете в этот вечер решение, позволяющее удовлетворить потребности, которые возникнут в будущем.
Вы должны адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.
Что означает для вас эта адаптация? Какой она будет – проактивной или реактивной?
Реактивной.
Верно. Люди, которые адаптируются к изменяющимся условиям, – это люди, ожидающие, когда мяч попадет на их половину корта. Как только они видят, что мяч ударился о землю, они адаптируются к новой ситуации, то есть реагируют на нее. Но их реакция может оказаться слишком запоздалой. Адаптация – это роль P. Чтобы проявить предпринимательские способности E и правильно себя позиционировать, вы должны быть проактивным, а не реактивным.