Страница 5 из 14
Этот эпизод служит подтверждением тому правилу, что хороший подчиненный поддерживает своего начальника и защищает его, даже если его специально не просят об этом. И такой постулат работает в двух направлениях. Ответственный начальник будет точно так же стоять за своего подчиненного.
Не заставляйте босса торопиться с решениями. Он сталкивается с массой сложнейших проблем. Решения по более легким из них обычно принимаются на более низком уровне. Не усложняйте его работу принятием решений, которые ограничат его гибкость.
Согласия всегда можно достичь путем активизации поиска точек соприкосновения при выработке решения. Когда это сделано, то решение обретает форму, но это только иллюзия достижения общей линии.
Вскоре после того как я стал министром обороны во второй раз в 2001 году в администрации Джорджа Буша-младшего, я обнаружил, что Совет национальной безопасности работает по странному принципу. В соответствии с ним приоритет отдается поиску консенсуса по трудным проблемам в противовес подготовке вариантов, из которых президент мог бы выбрать желательный для него ход действий. С моей точки зрения, это могло бы быть спорным при возникновении острых вопросов, по которым имелись различные точки зрения. Я сам видел, что президент Буш был в состоянии и мог принимать решения, когда выбор определялся предоставленной ему четко обоснованной аргументацией. Я знал, что его не следует защищать от принятия решений по сложным вопросам. Я полагал, что, смешивая и сочетая четко противоположные подходы, СНБ рисковал оказаться в ситуации проведения политики, в которой была внутренне заложена противоречивость, – в качестве примера можно сослаться на противоречивую позицию по Северной Корее: от изоляции Северной Кореи до продолжения переговоров с ней. У каждого президента имеется свой предпочтительный подход. Президенту Никсону, например, нравилось рассматривать все возможные альтернативы по сложным вопросам, самому долго размышлять над ними или вместе с несколькими главными советниками. Я и сейчас вижу, как он сидит в своем личном кабинете, с ногами на оттоманке, с желтым блокнотом в руках и торчащей изо рта авторучкой, и изучает то один вариант, то другой, стараясь найти нужный выход из сложной ситуации. Считаю, что руководители выигрывают от получения возможности выбирать из разных вариантов, рассматривая все «за» и «против» в каждом. Если решение оказывается неудачным, президент по крайней мере будет знать, что он тщательно взвесил все точки зрения и что все его ключевые советники имели возможность представить свой вариант решения.
Готовьте разные варианты для шефа.
Они ему могут понадобиться.
Не позволяйте срочному вытеснить важное.
В условиях повышенной напряженности всегда есть опасность того, что срочное может вытеснить важное. Будучи министром обороны, я полагал своей обязанностью доводить до внимания президента дела первостепенной важности, которые могли бы оказаться вне поля его внимания. Как правило, я это делал в виде памятных записок, копии которых также направлял другим членам Совета национальной безопасности.
В 2006 году наш аппарат безопасности был надлежащим образом нацелен на первостепенную задачу ведения войн в Афганистане и Ираке и борьбу с глобальным терроризмом. И все же я был убежден и остаюсь таковым сегодня, что нам необходимо было еще подумать и предпринять усилия по реформированию, а в ряде случаев и по возможной замене учреждений, которые больше не служили нашим целям в XXI веке. Я предложил такой подход в записке на имя президента и надеялся, что найдется время для целенаправленной дискуссии. К моему сожалению, более основательный пересмотр вопроса об аппарате национальной безопасности Америки до сих пор не осуществился.
Одно из более всего известных нововведений времен Второй мировой войны началось с подобной памятной записки. В 1937 году первый лейтенант морской пехоты Виктор Крулак был свидетелем высадки японского десанта в Шанхае. Примерно через 20 лет после провала Дарданелльской операции в Галлиполи во время Первой мировой войны, в которой погибло несколько десятков тысяч солдат союзнических войск Англии и Франции в бессмысленной попытке овладеть турецким берегом, идея высадки десанта с подводных лодок рассматривалась как самоубийственная, поэтому Крулак наблюдал за высадкой десанта с определенным интересом. Он обнаружил, что японцы соорудили разгрузочные платформы, позволявшие военнослужащим и технике высадиться на берег. Он тайно сделал снимки с небольшого буксирного судна и направил в Вашингтон докладную с сообщением о том, что японские десантные суда действовали весьма успешно и что этот опыт заслуживает повторения в какой-то форме. Докладная была отправлена в архивы министерства войны. К ней, наверное, прилагалась пометка типа «работа какого-то чудака в Китае».
Но Крулак по возвращении в Америку ухватился за эту идею. Он встретился с чудаковатым строителем судов в Новом Орлеане по имени Эндрю Хиггинс, и они вместе спроектировали судно с разгрузочными платформами по японскому образцу. В конечном счете в морской пехоте США признали необходимость разработки такого судна, которое могло бы осуществить десантную высадку. Несколькими годами позже так называемое судно Хиггинса стало, возможно, единственным самым важным американским военным судном времен Второй мировой войны. Начиная с высадки в Нормандии и высадки десантов в западной части Тихого океана, суда Хиггинса доставляли и высаживали десятки тысяч союзнических войск и огромное количество оборудования, что позволило нашим вооруженным силам в конечном счете добиться победы в войне и освободить миллионы людей.
Несогласие не есть предательство.
Одной из самых важных – и трудных – задач для сотрудника аппарата является необходимость сказать боссу, когда он, возможно, оказался не прав. При некоторых шефах такая перспектива может быть ужасной. Но полезно помнить, что он или она достаточно доверяют вам, хотят видеть вас в офисе ежедневно и рассчитывают на вашу помощь. В таком случае босс, вероятнее всего, захочет услышать ваше мнение по ключевому вопросу, даже если оно окажется не таким, каким он хотел бы услышать. В связи с тем, что вы все время находитесь рядом с начальником, вы обязаны изложить ему свое мнение напрямую. Всем нам приходилось ошибаться от случая к случаю – подчас гораздо чаще, чем нам хотелось бы вспоминать об этом.
Хорошие руководители не очень-то склонны терпеть около себя подпевал. Возможно, вам доводилось видеть таких людей – они появляются в учреждении, хвалят босса за мудрость, даже за его выбор галстука, соглашаются со всем, что говорит шеф. Такие люди опасны для любого учреждения, поскольку они могут сильно извратить суждения босса или исказить реальную ситуацию.
Любой, кто знаком с моей женой Джойс, знает, что она не относится к числу тех, кто скрывает свое мнение. Она способна увидеть предметы как бы в перспективе и, когда это необходимо, может предложить полезные рекомендации. Однажды Джойс спросили, как она может оставаться замужем за таким человеком, как Рамсфелд, в течение 58 лет. Без тени улыбки на лице она ответила: «Он много ездит».
Если у вас есть возражения или вы полагаете, что ваш начальник, возможно, движется по тому или иному делу не в том направлении, попробуйте сформулировать такие вопросы: «А вы рассматривали вот этот аспект проблемы?», «А если подойти к этому делу вот с этой стороны?» или «Вы говорили с Майком по этому вопросу?» и т. д. Вам не нужно доводить дело до конфликта или проявлять бестактность. Но если вы по-прежнему не согласны с его решением, вы обязаны изложить свои разногласия в приватном порядке.
Среди ближайших друзей президента Форда в конгрессе был спикер от демократической партии в палате представителей Тип О’Нил, опытный законодатель и компанейский ирландец, которому нравилось потчевать президентов и друзей хорошими байками. В декабре 1974 года спикер пригласил своего друга и бывшего коллегу по палате представителей Джеральда Форда на празднование своего дня рождения. Ему исполнялось 62 года.