Страница 4 из 11
— Но, г-н Мацусита, для нас это настоящая катастрофа! Крайний срок расчетов истекает через пять дней, а нам нужно заплатить за материалы и комплектующие. Если вы сейчас заберете эти двадцать миллиардов иен, мы не сможем расплатиться.
— Это правда, но я не собираюсь давать вам деньги, если вы и ваши коллеги ведете дело таким образом. Завтра я закрою субсидию.
— Но тогда мы обанкротимся!
— У вас четыреста прекрасных работников. Обсудите это с ними, воспользуйтесь их идеями и представьте план реорганизации, который даст результаты. Если вы сможете сообща составить такой план, я напишу для вас рекомендательное письмо в банк Sumitomo. Можете быть уверены, что с этим письмом они дадут вам ссуду в двадцать миллиардов иен под залог земли, зданий и оборудования. А теперь принимайтесь за дело!
Хотя подобных историй зафиксировано не так много, оказывается, что Мацусита регулярно отчитывал ключевых менеджеров, а иногда им овладевал такой гнев, что лицо его делалось багровым10. Чем ближе к нему был тот или иной человек, тем больше у него было шансов заработать выговор. В силу семейных и корпоративных связей самым близким к нему человеком в компании был его зять и преемник на посту президента и председателя совета директоров Масахару Мацусита[9], и именно он в наибольшей степени испытал на себе всю силу его гнева. «Он мог быть чрезвычайно любезен с потребителями и агентами по сбыту, но с теми из нас, кто знал его лучше всех, он иногда бывал холоден и суров. Даже дома, за обеденным столом, мы редко чувствовали теплоту»11.
Есть и другие свидетельства того, что история Мацуситы сложнее, чем это пытались представить журналисты, писавшие о национальном герое. Его внимание к проблемам добра и всего человечества стало поистине легендарным, однако нельзя забывать, что он был поставщиком японской армии во время Второй мировой войны, а в конце 1960-х его фирме было предъявлено обвинение в участии в отраслевом картеле, который удерживал высокие цены в Японии и одновременно осуществлял демпинг товаров в США. На протяжении почти всей своей сознательной жизни он был окружен тысячами почитателей, но в определенном смысле оставался одиноким12. Более семидесяти лет он был женат на одной женщине, и этот брак по всем стандартам был вполне счастливым, однако на протяжении десятилетий у него имелась по крайне мере одна любовница и фактически вторая семья13. Он отличался спокойствием и силой, и этим напоминал члена буддийской секты «дзэн», но последние сорок лет жизни страдал бессонницей и каждую ночь принимал снотворное14.
История Мацуситы распадается по крайней мере на три части. С одной стороны, К. М. как публичная личность, великий бизнесмен, часто своим поведением напоминающий святого. С другой — его частная жизнь с ее трениями, таблетками снотворного и любовницей. И еще глубже — буря эмоций, вызываемых верованиями и убеждениями, которые трудно оценить таким скептикам, как мы.
Ясуо Окамото написал о компании К.М. книгу, которую многие считают лучшей, — бестселлер под названием «От Хитачи до Мацуситы». По его словам, «он был сложным человеком, но с сильным самоконтролем»15.
Данная книга писалась не как обычная биография, хотя в ней сохранена хронологическая последовательность16. В ней нет исчерпывающего перечня исторических фактов, основное внимание уделяется длинному ряду достижений Мацуситы и тому, что можно почерпнуть из его опыта. Всякое подобное изучение неизбежно ведет к обсуждению проблематики, связанной с Японией, но наша главная задача заключалась вовсе не в том, чтобы написать еще одно исследование японского менеджмента. Основные вопросы, которые рассматриваются здесь, таковы: почему наследие Мацуситы столь необычно по сравнению с другими менеджерами, в том числе и японскими, и как уроки его жизни могут научить эффективно действовать в любых частях мира в следующем столетии?[10]
К. М. в значительной степени был продуктом своего времени и места на Земле, в котором он жил. Если бы сегодня он чудесным образом переместился в Чикаго или Франкфурт и вновь стал тридцатилетним, он, несомненно, добился бы меньшего, чем сделал в свое время. Тем не менее его жизнь в Японии XX в. дает важное представление о том, как нужно действовать в сложных обстоятельствах и добиваться превосходных результатов в условиях быстрых изменений. Если бы предстоящие десятилетия обещали стабильный деловой климат, эти уроки не имели бы такого большого значения. Однако ничто не указывает на то, что нас ожидает безоблачное будущее, все говорит об обратном.
XXI в. превращается в эпоху возрастающей турбулентности и быстрых изменений, и история Мацуситы подсказывает, что обычные, характерные для прошлого стратегии бизнеса, организационные приемы и пути карьерного роста не гарантируют успеха. Примеры действий Matsushita Electric в 1950-1960-е гг. в таких сферах, как концентрация усилий на миссии компании, удовлетворение запросов потребителей, повышение производительности, вовлеченность персонала, осуществление постоянных улучшений, представляют собой значительно более совершенную модель по сравнению с General Motors, Philips, Sears или большинством других хорошо известных предприятий на протяжении того же периода времени и даже в наши дни. Изучение явления лидерства в Matsushita Electric Industrial (MEI), инициированного высшим исполнительным руководителем и затем глубоко укорененного во всех звеньях этой одной из первых в мире подлинно децентрализованных организаций, демонстрирует, каким образом фирмы могут сохранять способность изменяться и добиваться конкурентных преимуществ в условиях динамичной среды, даже если конкуренты располагают более значительными ресурсами.
История MEI показывает, что великие и эффективно реализуемые стратегии бизнеса являются не только продуктом рационального экономического анализа, но имеют и мощный компонент интуиции, связанный с характером личности. История Коносуке Мацуситы показывает, что выдающееся лидерство — это не статичное качество, а решающий элемент, имеющий длительное развитие и зачастую вырастающий на почве лишений, но отнюдь не преимуществ.
Возможно, наиболее интересный результат данного исследования заключается в обнаружении тех качеств, которые, по всей видимости, не имели никакого отношения к поразительным достижениям К.М.: он не обладал властностью Дж. Д. Рокфеллера, фотогеничностью и обаятельностью Уолта Диснея, изобретательным гением Томаса Эдисона, финансовой дальновидностью Дж. П. Моргана, не имел привилегированного положения Акио Мориты, внушительного сложения Шарля де Голля или высокой образованности Энди Гроува. В некотором смысле К. М. был вполне обычным человеком. Можно с уверенностью сказать, что никто из тех, кто знал его в молодости, не ожидал от него таких достижений. Но он повзрослел и стал кем угодно, только не посредственностью, и ключ к его успехам лежит в его феноменальном стремлении к росту.
Болезненный, убитый горем и угнетенный бедностью ребенок стал умелым подмастерьем в велосипедной мастерской и начал понимать роль потребителя. Молодой человек затем превратился в подающего надежды работника в Osaka Light Company и успешного предпринимателя, использующего новые для XX в. стратегии. Приобретя определенное богатство и известность, он не сбавил обороты, а вырос в сильного лидера бизнеса, затем в создателя огромного предприятия и, наконец, в государственного деятеля и философа, чьи интересы не ограничивались экономикой. Тогда как другие в тридцать-сорок лет под влиянием апатии, вызванной неудачами, или самоуверенности, порожденной успехами, переходили в «плавный полет», Мацусита продолжал учиться и развиваться.
К этому росту его побуждал определенный склад характера. К. М. не позволил ни себе, ни другим расслабиться в комфортной обстановке, бросал вызовы привычному порядку вещей, принимал на себя риски, оценивал недостатки и неудачи, искал новые идеи. Такому поведению способствовали его широкие гуманистические цели и амбиции, которые также подвергались воздействию времени и заставляли его скромно оценивать фактические достижения. Возникновению этих целей, в свою очередь, способствовала целая серия трагедий и невзгод, которые обострили его чувства, породили в нем большие ожидания и сделали невосприимчивым к мелким неприятностям. Этот путь отражен на схеме на стр. (215).
9
Первоначально его звали Масахару Хирата, но затем он взял фамилию своего тестя.
10
Читатели, которые предпочитают начинать с обсуждения выводов, могут обратиться непосредственно к эпилогу.