Страница 5 из 13
♦ процессы управления изменениями;♦ управление исполнением договоров.
Управление рисками должно включать следующие меры:
♦ выявление существенных бизнес-рисков;
♦ ранжирование рисков на основе определения значимости;
♦ управление существенными бизнес-рисками;
♦ адреса рисков, где это необходимо;♦ определить и обеспечить функционирование мер контроля.
Материальные риски должны быть подтверждены ссылками на стандарты бухгалтерского учета о существенности рисков и учитывать как количественные, так и качественные факторы. Бизнес-риски требуют подлинной связи рисков с бизнесом. Материальные бизнес-риски должны рассматриваться в целом на уровне всего предприятия.
Периодические отчеты Службы управления рисками должны включать:
♦ описание рисков и возможные последствия;
♦ вид текущего контроля, который поможет снизить вероятность наступления рисков и последствия его наступления;
♦ уверенность в эффективности текущего управления рисками;
♦ уровень допустимого риска, основанный на политике фирмы;♦ необходимые действия для минимизации рисов.
Годовой отчет службы управления рисками должен включать:
♦ процессы, происходившие в течение года;
♦ обзор и обновление политики управления рисками;
♦ другая информация, касающаяся управления рисками;
♦ выявление существенных бизнес-рисков, в том числе профили и матрица рисков;
♦ резюме риск-отчетности об отдельных существенных бизнес-рисках, возникавшим в течение года.
Текст резюме руководства Службы управления рисками в годовом отчете должен содержать:
♦ утверждение руководства службы о том, что им был разработан и реализован соответствующий риск-менеджмент и система внутреннего контроля по управлению существенными бизнес-рисками компании;
♦ утверждение руководства службы о том, что оно эффективно управляло в течение года существенными бизнес-рисками.
Главная задача управления – устранение влияния рисков.
Это все обеспечивают управленцы, значит, их ошибки или неумения отражаются на доходности сервиса.Необходим приказ: готовить для руководства ежедневно графики динамики заказов, динамики вакансий, динамики выручки и вы сможете контролировать эффективность работы соответствующих подразделений.
Риск дефицита клиентов
Почему клиенты уходят?
Основной риск сервисного бизнеса – дефицит клиентов. Стратегическое управление направляет усилия не на прибыль сегодня, а на привлечение как можно большего количества заказчиков. Цель умного руководителя сервиса – заставить приемщиков вовсе не выжимать из клиентов последние копейки, а убеждать их приехать еще раз. Этого многие управленцы не понимают.
Главная задача – привлечение и удержание клиентов. Количество заказов зависит от маркетинга, рекламы, известности и репутации сервиса, поэтому за постоянный поток клиентов должна отвечать единая служба маркетинга, PR и рекламы или один сотрудник, которого премируют только за новых клиентов .
100 % причин недовольства клиентов «обеспечивают» управленцы.
Удовлетворенность покупателей складывается из их мнения о времени ожидания, качестве ремонта, отношении персонала.
Ключевая идея рентабельного сервиса: любой, кто имеет контакт с клиентом и его автомобилем, несет ответственность за качество.
Поступление заказов зависит от маркетологов и дирекции (привлечение клиентов), диспетчеров (обзвон возможных клиентов, качество предварительной записи).
Показатели качества работы с клиентами
Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно/ Общее количество клиентов за год
Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период/Количество рабочих дней за тот же период
Уровень цен по отношению к среднему по отрасли = Сумма цен группы типичных работ/Сумма цен такой же группы у конкурентов
Доля заказов по предварительной записи = Количество предварительно записанных клиентов/Количество заказ-нарядов в периоде
Доля оборота клиентов категории "VIP" = Выручка по заказам клиентов категории «VIP»/ Выручка по всем заказам
Доля оборота клиентов категории "Корпоративный" = Выручка по заказам клиентов категории «Корпоративный»/ Выручка по всем заказам Доля постоянных клиентов = Число постоянных клиентов (более 1 заказа в год)/Общее число клиентов
Структура потока клиентов
1) Постоянные клиенты – те, которые обращаются не мене 1 раза в 15 месяцев.
2) Зависит от объема подготовки подержанных автомобилей к продаже.
Себестоимость обслуживания 1 клиента = Все затраты предприятия в периоде/Количество заказ-нарядов
Количество клиентов на 1 работника предприятия = Число клиентов в периоде/Штат
Индекс узнаваемости торговой марки = Количество звонков заказчиков в периоде/Количество звонков в предыдущем периоде Индикатор имиджа = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество заказ-нарядов в предыдущем периоде
Среднее количество заказ-нарядов на 1 клиента = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество клиентов в периоде = 20/16 = 1,25 (4 клиента обращались дважды)
Прогноз выручки = Ожидаемое количество клиентов в периоде × Средняя выручка от 1 заказ-наряда × Среднее количество заказ-нарядов на 1 клиента = 100 × 3000 руб. × 1,25 = 375000 руб.
Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество обращений в периоде = 15/100 = 15%
Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество звонков/запросов в периоде × Средний коэффициент продуктивных обращений в предыдущие периоды = 200*15 %=30
Выручка от одного клиента = Выручка/Количество клиентов Доля жалоб = Количество жалоб на качество обслуживания/100 клиентов
Коэффициент заказов, выполненных в присутствии клиентов = Число краткосрочных заказов, выполненных в присутствии клиентов/ Общее число заказов в периоде
Коэффициент удовлетворения клиентов = (1 – Количество переделок по претензиям/Количество заказ-нарядов) × 100
Прибыль от одного клиента = Прибыль/Количество клиентов
Прибыль, приходящаяся на одного постоянного клиента = Прибыль от постоянных клиентов/Количество постоянных клиентов
Средние затраты времени на обслуживание 1 клиента = Фонд рабочего времени/Количество клиентовСредняя выручка от одного постоянного клиента = Выручка от постоянных клиентов/Количество постоянных клиентов
Клиент – деловой партнер
«Американцы скорее пойдут к дантисту, чем к автодилеру».
Президент «Hyundai»
Эпиграф говорит о том, что потребители во всех странах недолюбливают авто дилеров. Поскольку дилерские предприятия являются юридически независимыми, автопроизводитель не имеет полномочий для всеобъемлющего контроля, поэтому каждый дилер обслуживает клиентов по своему разумению.
Непрозрачность расчетов – нет ничего более расстраивающего, чем ощущение того, что ты переплатил за ремонт и не был знаком с его окончательной стоимостью. Только самым настойчивым удается выяснить все нюансы, как то стоимость продленной гарантии, регламентного технического обслуживания, дополнительных сервисных и клиентских программ и проч. Причем даже если эта информация в конце концов и доносится то в слишком сжатом объеме.