Страница 8 из 9
Рекомендация 5. «Иду на вы» или «ом».
Помните, как великий князь Святослав побеждал своих врагов до битвы? Рассылал им письма с коротким посланием: «Иду на вы!» Получив его, многие предпочитали мир сражению с великим русским воителем. А как поднимают боевой дух воины перед битвой? Боевым кличем «ура!». Как приводят себя в медитативное состояние тибетские монахи? Поют мантру «ом».
Каждый из нас может найти слова, фразы, которые прогоняют страх и меняют наше состояние. Например:
✓ «Я сделаю это!»
✓ «Yes!»
✓ «Я!»
✓ «We will rock you!»
✓ «Вперед, вперед, вперед!»
✓ «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас!»
Важно подбирать фразы индивидуально, исключительно под себя. Их совсем необязательно проговаривать вслух, они произведут такой же эффект, если их проговорить про себя. Еще сильнее действует фраза со встроенной мелодией, которую можно напеть. В личном запасе хорошо иметь несколько фраз для одного и того же состояния. Если не сработает одна – сработает другая.Ищите свои собственные словесные формулы, которые идеально подходят именно вам. Хотя если чья-то готовая фраза работает на вас, зачем отказываться от подарка? К примеру, фраза «Я не стодолларовая купюра, чтобы всем нравиться» выручала и продолжает выручать многих.
Рекомендация 6. Заболтать.
Случается, что и на владельца бизнеса повышают голос, выплескивая свою агрессию. А ответить не позволяют обстоятельства. Что тогда – пропитываться этой волной негатива? Нет, можно заболтать ситуацию. К примеру, общаетесь с чиновником высокого ранга, который уже перешел на крик. И про себя отмечаете: мужчина, возраст у него, наверное, лет пятьдесят. Костюм ничего, приличный, но как-то помят. Лицо все раскраснелось, особенно уши. Наклонился вперед. Глаза стеклянные. Изо рта слюна брызжет. Кадык ходит туда-сюда. Руки сжал в кулаки… И так далее.Вы про себя забалтываете происходящее и не погружаетесь в негатив. При этом сохраняете контроль над ситуацией, потому что фокус вашего внимания не внутри вас, а вовне. Интонации у внутреннего диалога должны быть спокойными, неторопливыми. Если будете описывать происходящее нервным, испуганным внутренним голосом, то, скорее всего, еще самого себя напугаете.
Рекомендация 7. Фантазировать. Иногда страх возникает от столкновения с чем-то новым, необычным, непонятным. Все новое в той или иной степени вызывает настороженность, опасение. Так срабатывает инстинкт самосохранения. Ведь неизвестность может таить в себе опасность или даже угрозу для жизни! Справиться с этим помогает фантазия. Неизвестно, чего ждать от переговоров. Нервничаете? Представьте незнакомых деловых партнеров в костюмах и галстуках в необычной ситуации. Пусть в вашем воображении они вдруг достают авоськи с тухлыми яйцами и помидорами и начинают швырять их в вашу сторону. А вы ловко от них уворачиваетесь… Потом достаете бейсбольную биту и начинаете отбивать эти помидоры обратно! Раскручивайте нелепость этой ситуации до предела, пока вам не станет смешно и легко. Юмор, как мы знаем, лучшее лекарство от страха.
2.5. Палитра эмоций
Если вы решили использовать страх как ресурс для управления собой или вашими наемниками, то к уже понятным рекомендациям и правилам стоит добавить еще несколько важных.
Да, безусловно, страх может мотивировать, и еще как. «Но» будет сразу несколько. Первое, что важно помнить: страх мотивирует только в краткосрочной перспективе. В долгосрочной же он заставляет подчиненных скрытничать, изворачиваться. Сотрудники будут вынужденно и осознанно играть против компании, просто исходя из инстинкта самосохранения, который, конечно, сильнее веры в корпоративную идею.
Особенно опасно делать ставку на страх в многоуровневой компании с различными подразделениями. Страх в такой структуре закрывает границы между отделами. И внутренняя коммуникация, жизненно необходимая для нормальной работы любой компании, будет нарушена.
Если бизнесмен стремится достичь успеха в краткосрочном периоде, то страх может быть вполне успешно использован для повышения КПД его бизнеса. Если же руководитель выстраивает межструктурные и внутриструктурные связи в расчете на долгую перспективу, ставка на страх ошибочна. Примером может послужить компания Southwest Airlines Co , которая в свое время сознательно проводила «антиуэлчевскую» политику и публично объявила о прекращении практики layoff (временное увольнение). В результате это привело к уменьшению количества жалоб, улучшению сервиса, увеличению производительности труда и ко многим другим отличным результатам.
Второй аспект. Страх со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. История банкротства У. Т. Гранта, одна из крупнейших во всей истории бизнеса, показывает, как страх может действовать и в обратную сторону.
У. Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант ее решения: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам, до которых додумаются и не всякие армейские деды. Директорам (читай – уважаемым людям, руководителям) швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т. п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же отреагировали: возросла эффективность продаж. Но! Несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходящего. Директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании и стараясь избежать унижений… подделывали свои отчетные документы! В компании У. Т. Гранта страх не достиг поставленных целей. Так, впрочем, бывает почти всегда в случае с властью, основанной на принуждении.
К тому же ставка на страх напрямую связана с вероятностью быть пойманным при совершении чего-то запретного. А чтобы поймать, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но создавать ее нелегко, и удовольствие это – дорогое. Даже если получается создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха, – минимально адекватная производительность труда. Минимальная! А это значит, что ваши конкуренты получают хороший шанс обойти вас.
Организации, где страх используется очень часто, обычно не живут долго и счастливо. По словам Ф. Лютенса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это в свою очередь может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров» [12] .
И теперь самое время напомнить: кроме страха есть еще и другие базовые эмоции, которые не менее эффективны. И их целая палитра. Вот так выглядит схема человеческих эмоций, предложенная Р. Плутчиком (рис. 2.2). Перейдем в один из сегментов этой схемы и поговорим о том, как интерес может помочь повысить эффективность бизнеса и увеличить количество человеческого счастья.
Рис. 2.2. Схема эмоций Р. Плутчика
2.6. Не за страх, а из интереса
Большую часть жизни мы проводим на работе. Но многие ли из нас могут сказать положа руку на сердце, что им действительно нравится их работа? Наверное, немногие. Почему так происходит, а главное – что с этим можно сделать?
Многие люди воспринимают работу исключительно как средство получения денег. Печальным подтверждением распространенности такого мнения является статистика, гласящая,