Страница 5 из 5
Во всяком случае, определенно не Иришка.
5
Во всяком случае, заключение я размножил и раздал. Кому положено.
Вольдемар перезвонил мне из банка, в котором зачем-то возглавлял большой отдел — и, подышав в трубку (не знаю, кого он боялся больше: банковских секретников и своих коллег-молокососов, стукачей современной генерации), сказал одно: «Кошмарная бумага…». Ближе к вечеру он приволок мне коробку дискет, на которых были его «наработки» по «УЛЬТРА Плюсу», и мы немного поговорили об Иришке — точнее, говорил Вольдемар, а я слушал. Я получаю удовольствие и слушая Вольдемара и глядя на него. Похож Вольдемар на большую диснейлендовскую лягушку в костюме — тройке, с часами на цепочке в кармашке жилета, но в отличие от нее он не играет на мандолине, а ноет, злопыхает и бесится. О людях выше себя по положению — что не есть редкость — он говорит почтительно; сказывается выучка бухгалтера и годы работы в производстве. Речь его — потрясающая смесь управленческих терминов и аппаратного жаргона, производит неизгладимое впечатление на неподготовленные умы. В бизнесе его использовала — и долго использовала — другая безмозглая баба, знакомая мне с прежних времен. Она была продюсером, доила банки, рекламодателей, спонсоров, власти, депутатов — всех, у кого водились деньги и были амбиции. Вольдемар ненавидел ее вдохновенно, пятнами шел, когда о ней заходила речь, а злобиться ему было не показано: он был гипертоник, же луд очник, и вечно лечился от чего-то. Теперь его пользовал гомеопат-китаец. Китаец дал ему шарики жемчужно цвета, мелкие, как бисер, чтобы Вольдемар глотал их трижды в день, что Вольдемар и делал — он был большой педант, таскал с собой кейс в полтора раза больше себя. Я предлагал приделать к кейсу колеса. Невыносимо было смотреть, как он влачится с ним по улицам. Он любил, чтобы его уважали и слушали. Я поил его чаем с хорошим печеньем. Слушать людей — моя профессия, или предикат моей профессии: не услышишь — не узнаешь, а я из тех, кто должен знать. К тому же Вольдемар мне нравился.
Так вот, мы поговорили об Иришке. Я выслушал, для начала, что она — социально опасная дура, которую не худо бы изолировать, или, как минимум, отстранить от управления компанией, если это возможно. Я выслушал, что она промотала двести тысяч черт знает на что — на наш экзотический фикус, целый этаж под аренду, который она не использует, но держит за собой, платя наличными завхозу Института, на стулья, на двери (десятка два дверей, которые она закупила для ремонта). Я выслушал, что украинский мальчик Вася — мальчик «продвинутый», и с ним следует иметь дело; что бухгалтер Хафизова — овца, причем, овца неблагодарная, поскольку на эту работу устроил ее Вольдемар; что за свое ничегонеделание она получает «штуку баксов», а, главное — что Иришки всегда врет, что у нее болезнь мифотворчества. Последовали примеры. Все или почти все не было для меня новостью, но уловил я одно: он напортачил — и боялся сказать, в чем.
Мы подвели предварительные итоги. Компанию нужно было спасать — поскольку Вольдемар тоже был ее акционером, имел пакет в двадцать процентов акций или «блокирующий», если вы знаете корпоративное управление. Человек, владеющий таким пакетом, в состоянии наделать пакостей компании больше, чем Антимонопольный комитет, но это — к слову. Всего, конечно, я предвидеть не мог, да и кто б мог, Боже правый?
После ухода Вольдемара я вымыл чашки, выкурил сигарету, затем позвонил Иришке, и коротко сказал, что работать с ней готов.
Понимаете, у меня есть принципы. Они не Бог весть что, мои принципы. Как «не убей» и «не укради». И у меня есть основания дорожить ими, поскольку мои немудреные принципы сделали меня тем, что я есть. Я помогаю — когда могу. Я объясняю. Я не затеваю интриг против доверившихся мне людей. Никогда не соблазняю дуру, не бью калеку. Я был хорошим читателем Фолкнера, его этика мне импонировала, она тоже была проста. Работодатели меня не пугали — как у любого менеджера, у меня всегда были свои ходы про запас. Если хотите добиться справедливости, совет: ничего не делайте. Просто уйдите, и все. Предоставьте людей самим себе, и дайте их конторе отмереть естественной смертью. Верните их в прежнее состояние. Это — тотальный приговор. Очень непродолжительное время нужно, чтобы им уразуметь, кто они в глазах Всевышнего.
Чуть не забыл: Вольдемар настаивал на санации. Санация в макроэкономике и при банкротстве — вещи разные. В первом государство изживает отрасль или отрасли, во втором — это «комплексные меры по выведению предприятия из кризиса», которые возможны при расчетах антикризисного пути, точном определении стадии (банкротство ли это или только признаки такового, либо так называемая «серая область», когда признаки на лицо, но шансы есть). Обычно эти вопросы решает арбитраж, если к нему обратилась компания, нашедшая донора, короче, знающая, как выкарабкаться и способная убедить в этом кредиторов. Санация был не совсем наш случай: не было внешних обязательств — долгов — точнее, мы не накопили их достаточно, чтобы налоговые органы возбудили дело о банкротстве.
В довершение ко всему, санация — дело дорогостоящее. Вольдемар же имел ввиду мои полномочия — полномочия внешнего управляющего, позволяющие заменить всех, разъять на атомы, если этого требуют антикризисные меры. Никаких генеральных директоров, акционеров загоняют под стулья, где они и сидят — то есть, делают, что им говорят и когда им говорят. Вопрос был в том, чтоб объяснить это Иришке и «Машец», их мужьям, спонсорам, любовникам-бандитам, то бишь, людям, доверившим им деньги, и все это было проблематично, поскольку наши дамы было равно далеки от юриспруденции, управленческой науки, брали слова назад и с легкостью подписывали любые бумаги, не собираясь ничего выполнять.
Человек с обязанностями, но без прав — отпущения козел.
Вот положение в которое я попадать не желал, а дело шло именно к этому.
Есть больные, которые дерутся с врачами. Что в наших сумасшедших домах не редкость. Да так, что потом лечат врачей.
Что еще? От меня требовалась кое-какая работа, тоже бездарная, до поры, до времени. Светало, когда я закончил функциональную матричную структуру с прописанными взаимосвязями, формы бюджетов, планирования, иначе говоря, весь набор, включая пошаговую программу, которую легко можно перевести в Главный график комплексных мероприятий — чтобы работать по часам — а это основа основ.
Всему свое время. Вначале менеджер натыкается на откровенное сопротивление нововведениям, так называемый «внутрифирменный саботаж», сценарии которого весьма разнообразны. Работая с американцами, я как-то создал им такой штабной документ для работы с конверсионными предприятиями, своего рода инструкцию. Я получил за него деньги, хорошие деньги, и кое-что кроме денег.
Если вы знаете управление, вы должны, как минимум, создать «площадку поддержки», иначе говоря, отделить плевела от пшеницы — я имею ввиду персонал, а кроме того, ввести гестаповскую систему отчетов и контроля, ту необходимую бюрократию, которая необратимо превращает процесс в путь достижения результата. Вводите правило трех «Т». Любое поручение, указание, распоряжение должно быть исполнено так, тогда и теми людьми, которым оно дано. Только так реализуется планирование! Не надо объяснять, что никакие планы не нужны, если мы пишем их пустоте. Переучить людей трудно, переделать — невозможно. Имеешь дело с тем человеческим материалом, который тебе дают, и не принимаешь желаемое за действительное. Работаешь до упора, пока сам не придешь к заключению, что человека надо гнать поганой метлой, потому что, знаешь, что такое лишать человека работы и нигде не написано, что новые люди будут на золотник лучше прежних. Уволить — крайняя мера. Если возможно, надо найди человеку место по способностям и навыкам, большинство переоценивает собственные возможности, это — поголовно и повсеместно.
Мир я уже переделывал.
Теперь меня просто ждала компания «УЛЬТРА Плюс», и Иришка с поехавшей крышей.
Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте ЛитРес.