Страница 23 из 37
В связи с этим возникает основная задача для руководства: определить, какой уровень конкуренции или сотрудничества является наиболее функциональным для данной группы в той или иной обстановке. То, что является функциональным для одной группы (для больших организаций), может оказаться нефункциональным для другой (для малых групп или индивидуумов).
55. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования.
Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:
– использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;
– установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;
– создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;
– создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем.
Прийти к наиболее обоснованным решениям помогает использование группового метода.
1. Система мотивации работников. Степень выполнения общих задач группы, определяется мотивированием работы группы. Состав целевой группы зависит от того, какое значение придается высшим руководством поставленной задаче.
2. Назначение линейных руководителей. Часть группы должна состоять из линейных руководителей, отвечающих за выполнение совместных решений. Для обеспечения участия линейных руководителей в группах организация должна быть спроектирована так, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах.
3. Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. В принятии решения должны участвовать все подразделения. Уровень, на котором должен находиться участник группы, может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.
4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения. Участники должны использовать ресурсы, необходимые для выполнения определенной поставленной задачи, поэтому группа должна иметь все полномочия по воздействию на подразделения, связанные с данной задачей.
5. Влияние, основанное на знании и информации. Состав группы из сотрудников разных уровней управления ознаменован структурными различиями как между организациями, так и между подразделениями. Для достижения эффективной работы разрабатываются нормы и правила, влияние которых способствует быстрому решению проблем.
6. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом. При формировании целевой группы встает вопрос о методах выполнения заданий. В связи с этим работник может быть полностью или частично задействован в группе, также учитывается количество участников в группе.
7. Практика решения конфликтных ситуаций. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке варианта решения и ищут альтернативные пути, которые бы удовлетворили большинство подразделений. Или работники сами добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их подразделении.
8. Руководство. Если проблема касается одного подразделения, то руководитель этого подразделения становится руководителем группы. Когда меняются роли тех или иных подразделений, выбор руководителя становится предметом особого изучения.
56. РАЗВИТИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
Организация как процесс представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.
Организация как явление представляет физическое объединение элементов для реализации программы или цели, действующих на основании определенных правил и процедур в форме компании, общества, объединения и т. д.
Основными функциями развития и совершенствования организации как процесса и как явления являются:
1) сбор информации о процессах, происходящих в управленческой, обслуживающей и производственной деятельности, в сфере неформальных отношений;
2) контроль – сравнение информации с признанными нормами, правилами и стандартами; если сравнение покажет абсолютное соответствие требованиям, то необходимость в развитии и усовершенствовании отпадает и наоборот;
3) исследование полученной информации с целью определения степени ее влияния друг на друга и на результирующие характеристики процесса; соответственно выявляют главную и второстепенную информацию;
4) диагноз процесса по результатам исследования сильных и слабых сторон рассматриваемого процесса;
5) консультирование при известном диагнозе процесса и требуемом состоянии процесса, т. е. разрабатывают набор решений либо по созданию нового процесса (развитие), либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению слабых (совершенствование);
6) регулирование – если существует выбранный вариант решений, то он практически реализуется либо самими работниками компании, либо консультантами, либо совместно.
Все эти функции могут осуществляться тремя путями:
1) по авторской методике исходя из профессиональной подготовки руководителя или консультанта. При этом они должны сами определять механизм проведения соответствующей функции;
2) по сравнению с деятельностью других аналогичных подразделений или организации в целом. С самого начала руководитель выбирает себе пример какой-либо организации, на который он будеториентироваться впоследствии.
Такой путь обеспечивает без особого риска вполне точный и приемлемый уровень выполнения функций, но есть существенный недостаток: каждая организация в какой-то степени индивидуальна и неповторима, так что руководитель должен постоянно сопоставлять анализируемые объекты своей организации и аналоги;
3) по утвержденным нормам или стандартам на ключевые элементы организационной системы. Данный путь формирует преемственность при анализе и совершенствовании элементов организационной системы в течение значительного времени. Этот путь успешно реализуется с помощью системного аудита. Каждая из шести функций представляет собой достаточно самостоятельную операцию, но в то же время выполнение одной практически невозможно без реализации другой. Существует вполне точная и конкретная взаимосвязь функций.
57. МОТИВАЦИЯ. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Теория мотивации построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками. Отсюда следует важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задает границы и формы деятельности, придает этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.