Страница 92 из 104
Каждый конфликт имеет четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
Следующий элемент конфликта – цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
Конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.
И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.
Стратегия управления конфликтом описана Д.Г. Скотт и состоит из нескольких шагов:
1. Охлаждение эмоций. Важно дать участникам выговориться и направлять эмоциональную энергию в конструктивное русло для того, чтобы люди проговорили, чего им хотелось бы, и чего они стремятся избежать.
2. Выявление скрытых причин. Выход эмоций заканчивается постановкой вопроса: «Чего на самом деле хотят люди?» Выявление скрытых причин происходит на сознательном или интуитивном уровне.
3. Анализ (самоанализ). Каковы цели, желания и ожидания?
4. Преодоление непонимания. После положительного ответа на вопрос: «Есть ли непонимание?» для его преодоления необходимо включить использование техник, улучшающих общение.
5. Сотрудничество. Учет личностных особенностей участников. Сотрудничество – желание и способность обеих сторон выразить суть своих интересов.
6. Компромисс. Совместная разработка и реализация альтернатив.
7. Разделение зон ответственности. Примирение».
Конфликт может быть урегулирован и завершиться восстановлением контакта, сотрудничеством, примирением, – взаимным выигрышем. Для того чтобы это произошло, необходимы три основные предпосылки для восстановления отношений сотрудничества: время, желание, ресурсы. Осознание взаимозависимости, корректное общение и стремление сторон разрешить ситуацию поможет вывести переговоры из тупика.
Велика также роль посредника в урегулировании конфликта.
Стресс – неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование, представляющее собой напряжение организма, направленное на преодоление возникающих трудностей и приспособление к возросшим требованиям. Термин был введен в научный оборот Гансом Селье.
В динамике стрессового реагирования Г. Селье выделяет три фазы:
1) реакцию тревоги, проявляющуюся в срочной мобилизации защитных сил и ресурсов организма;
2) фазу сопротивления, позволяющую организму успешно справляться с вызвавшими стресс воздействиями;
3) фазу истощения, если слишком затянувшаяся и чересчур интенсивная борьба приводит к снижению адаптационных возможностей организма и его способности сопротивляться разнообразным заболеваниям.
Существует огромный перечень причин стрессов, но все из них можно отнести к определенным факторам, таким как организационные, организационно-личностые, организационно-производственные.
Мескон М. выделяет следующие организационные факторы, способные вызвать стресс:[11]
• перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка;
• конфликт ролей (возникает, если работнику предъявляют противоречивые требования);
• неопределенность ролей (работник не уверен в том, что от него ожидают);
• неинтересная работа (обследование 2000 рабочих-мужчин 23-х профессий показало, что те, кто имеет более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной для них работой);
• плохие физические условия (шум, холод и пр.);
• неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью;
• плохие каналы обмена информацией в организации и др.
К организационно-личностным факторам относятся:
• страх не справиться с работой;
• страх допустить ошибку;
• страх быть обойденным другими;
• страх потерять работу;
• страх потерять собственное Я.
К вышеперечисленным стрессорам добавляются еще и организационно-производственного характера: проблемы личной жизни человека: неблагополучие в семье, проблемы со здоровьем, «кризис среднего возраста» и прочие подобные раздражители обычно остро переживаются человеком и наносят существенный урон его стрессоустойчивости.
В учебнике по психологии и этике делового общения под редакцией В.Н. Лавриненко в разделе профилактика стресса даны рекомендации для руководителя и подчиненного как избежать стрессовых ситуаций.[12] Они могут стать настольной книгой по борьбе со стессами.
1. Почаще задумывайтесь над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников. Соответствие этим качествам объема и сложности поручаемых заданий – важное условие профилактики стрессов среди подчиненных.
2. Не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид.
3. Не раздражайтесь, если работник отказывается от полученного задания, лучше обсудите с ним основательность отказа.
4. Как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку подчиненным. (По данным одного из американских исследований, сотрудники, испытывавшие значительный стресс, ко чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не замечал.)
5. Используйте стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.
6. При неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.
7. Не исключайте из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.
8. Запретите себе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.
9. Если возникла необходимость кого-то покритиковать, не упускайте из виду правил конструктивной и этичной критики.
10. Периодически задумывайтесь о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держите в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т. д.
Если вас не устраивают условия и содержание труда, заработная плата, возможности продвижения по службе и прочие организационные факторы, постарайтесь тщательно проанализировать, насколько реальны возможности вашей организации по улучшению этих параметров (то есть для начала выясните, есть ли за что бороться).
Обсудите ваши проблемы с коллегами, с руководством. Позаботьтесь при этом, чтобы не выглядеть обвинителем или жалующимся – вы просто хотите решить рабочую проблему, которая, возможно, касается не только вас.
Постарайтесь наладить эффективные деловые отношения с вашим руководителем. Оцените масштаб его проблем и помогите ему разобраться в ваших. Руководители, как правило, нуждаются в «обратной связи», но не всегда в состоянии ее наладить.
Если вы чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно превышает ваши возможности, найдите в себе силы сказать «нет». Позаботьтесь при этом о взвешенном и тщательном обосновании своего отказа. Но не «захлопывайте двери»: объясните, что вы совсем не против новых заданий… если только вам позволят освободиться от части старых.
Не стесняйтесь требовать от руководства и коллег полной ясности и определенности в сути поручаемых вам заданий.
Если возникает производственный «конфликт ролей», то есть заведомая противоречивость предъявляемых требований (вам, к примеру, поручили составить важный отчет, но не сняли обязанности отвечать на беспрестанные телефонные звонки клиентов), не доводите дело до печального финала, когда придется оправдываться в невыполнении того или другого задания. Ставьте на обсуждение проблему несовместимости порученных вам дел сразу, фокусируя внимание руководства на том, что в итоге пострадает дело, а не вы лично. При напряженной работе ищите возможность для кратковременного отключения и отдыха. Опыт свидетельствует, что двух 10–15 минутных периодов расслабления в день вполне достаточно, чтобы сохранить высокую степень работоспособности.
11
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.-С.546–547.
12
Психология и этика делового общения/ Под ред. В.Н. Лавриненко.-М.: Юнити, 2002.-С.292–294.