Страница 50 из 170
Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил.
Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.
Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации.
В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.
Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека.
Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлел-ланда.
Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.
Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия.
Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
/// «Анкетная» характеристика человека Анализ потребностей Валентность * Верования Внешние факторы восприятия Внешняя мотивация Внешняя сфера контроля Внутреннее'обязательство Внутренние факторы восприятия Внутренняя мотивация Внутренняя сфера контроля Воздействующая часть расположения Вознаграждение Воспринятые затраты других Воспринятые затраты индивида Восприятие окружения Восприятие человека Гашение нежелательного поведения Группа потребностей Добросовестность Закрепление осуществленного поведения Иерархия потребностей Индивидуальность человека Интуиция Исполнение Квалификационные характеристики Компенсация в зависимости от переменной нормы Компенсация в зависимости от фиксированной нормы Компенсация за действия Компенсация через переменный интервал времени Компенсация через фиксированный интервал времени Конформизм Критериальная основа поведения Личностные характеристики Малая группа Мотив Мотивационная структура Мотивационный процесс Мотивация Мотивирование Мотивирующие факторы Набор потребностей Наказание Направленность деятельности Настойчивость Научение поведению Неочевидность мотивов Непрерывная компенсация Неудовлетворенная потребность Неформальная группа Норма Норма второго типа Норма первого типа Обобщение оценки Ожидание организации Организационное окружение Отбор информации Ответственность Отрицательная компенсация Ошибки в восприятии Партисипативное управление Первое впечатление Перенос оценок Периодическая компенсация Побуждение к действию Положительная компенсация , Постановка целей Потребности Приверженность организации Приверженность цели Приемлемость роли Приемлемость цели Принципы Проекция собственных чувств и мотивов Процесс фрустрации Работоголики Реакция на воздействия Результаты второго уровня Результаты первого уровня Рефлексное поведение Ролевые противоречия/конфликты Систематизация информации Ситуационные характеристики группы Сложность цели Сознательное научение поведению в организации Сопричастность Социальные характеристики Специфичность цели Сравниваемые лица Старание Статус роли Стереотипизация Стимул Стимулирование Стимулирующее воздействие Структурные характеристики группы Теории процесса мотивации Теории содержания мотивации Теория двух групп факторов Теория ERG Альдерфера Теория иерархии потребностей Теория ожидания Теория партисипативного управления Теория постановки целей Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Теория равенства Увлеченность работой Удовлетворение потребностей Удовлетворенность работой Усилие и действия Устранение потребности Факторы здоровья Физиологические потребности Физические характеристики человека 1.
Любите ли вы свою работу? Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок.
После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто посещаемом деловыми людьми.
Подняв взгляд,,она заметила свою давнюю подругу по университету, входящую в кафе.
Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой.
В то время они были в одной группе на занятиях по курсу «Организационное поведение».
«Анна! — воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание.
— Присаживайся.
Я не видела'тебя целую вечность.
Я не знала, что ты осталась в городе».
«Я проходила вводное обучение в страховой компании, где работаю последние 18 месяцев, — ответила Анна.
— А как у тебя дела?» «Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос».
Я там почти уже год», — сказала Лида.
«Интересно, что это за организация? — спросила Анна.
— Я слышала, что это достаточно жесткая контора».
«Я не знаю, откуда у тебя такая информация, — ответила Лида, — но ты права.
Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль.
Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом.
Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику.
Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продвижение.
Не получившие продвижение долго не задерживаются в компании.
Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое.
Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду».
Анна сочувственно взглянула на подругу.
«У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе.
У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят.
Как бы этого хотелось.
Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас это уже составляет 18 месяцев и никого из моей группы еще не повысили.
Двое, занимавшие должности выше меня, уже уволились.
Поэтому нас, двоих оставшихся, скоро повысят.
Я надеюсь, что это коснется и меня.
Политика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении.
Можно, конечно, было бы обратиться к ряду официальных кадровых документов.
Я уже подобрала много таких материалов, но как-то беспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться.
У меня прекрасная начальница.
Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо.
Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии.
Мне кажется, я просто нетерпеливая».
Лида отставила свой кофе.
«Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак.
Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо.
Они делают свою работу, а он получает все результаты.
Я научилась больше от коллег, чем от него.
Не понимаю, как такие, как он, выживают в нашей компа-7/// нии.
Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение.
Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала».
«Тебе нравится то, что ты делаешь?» — спросила Анна.
«Да, это очень интересное дело, — ответила Лида.
— Это более сложно, чем то, чему нас учили в университете.
Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях.
Я хотела бы знать что-нибудь о том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-то хорошее.
Ты видишь, мне это очень необходимо».
Обе некоторое время сидели тихо.
В заключение Анна сказала: «В пятницу в театре будут показывать новую пьесу.
У меня есть лишний билет.
Хочешь пойти со мной?» «Я бы пошла, Анна, — сказала Лида, — но взяла домой много работы.