Страница 159 из 170
Он окончил РЭА им.
Г.В.
Плеханова по специальности «Финансы и кредит», а затем в 1998 г.
получил диплом М ВА (менеджмент) в известной тогда школе бизнеса «Мирбис».
Дмитрий работал в коммерческих банках и до назначения в мае 2000 г.
генеральным директором ЗАО «Биокад» занимал пост заместителя председателя правления АКБ «Центрокредит».
Инициированный им в банке проект по созданию биотехнологической компании — неожиданный результат подзабытой уже ельцинской программы, по которой молодых российских менеджеров отправляли на стажировку в страны Большой семерки.
Дмитрий, ставший одним из ее участников, в 1998 г.
прошел обучение по совместной программе Школы бизнеса Университета Кейо и Школы бизнеса МГУ им.
М.В.
Ломоносова «Стратегия предприятий, маркетинг и управление персоналом», а по ее завершении съездил в Японию.
Оттуда он вернулся с твердым убеждением, что с точки зрения привлекательности для вложения капитала наиболее интересны коммуникационные технологии, индустрия развлечений и биотехнологии.
Но в первых двух секторах сильна конкуренция, и вложения требуются серьезные.
А в сфере биотехнологий, считает Дмитрий, инвестиции сделала еще советская власть: «В компьютерных технологиях мы сильно отстали от Запада, а по биотехнологиям практически до середины 1990-х шли ноздря в ноздрю».
Вернувшись летом 2003 г.
из США, где Дмитрий участвовал в конференции по проблемам биотехнологии, он окончательно понял, что у российских компаний еще есть возможности конкурировать в наукоемком сегменте.
Важно правильно позиционировать себя.
Занимаясь бизнесом, Дмитрий пришел к твердому убеждению, что жалобы на административные барьеры — это только отговорки.
По его мнению, нехватка денег, бюрократические преграды, высокие налоги — лишь оправдание для неупорных и нетерпеливых людей.
«Большинство из тех, кто начинает свое дело, рассчитывают на быстрый результат, они не настроены на 4—5-летний период рутинной и систематической работы, связанной со становлением бизнеса, — отметил Дмитрий.
— Им просто не удается сохранить предпринимательский азарт».
В течение рабочего дня Дмитрий следующим образом распределяет свое рабочее время: работа с документами — 5%; телефонные звонки — 10%; посещение подчиненных на рабочих местах — 35%; запланированные совещания — 20%; незапланированные совещания — 30%.
Однажды Дмитрий признался, что он не сумел задействовать потенциал сотрудника планово-экономического отдела.
«Экономист он был толковый, но делал ровно столько, сколько я ему поручал», — рассказывал Дмитрий.
— Если поручений с утра не поступало, он весь день мог просидеть без дела, а ровно в 18:00 заканчивал работу.
Чтобы добиться от него более полной отдачи, мне пришлось бы тратить слишком много времени.
Таких сотрудников надо каждый день «зажигать» или давать им сильно разжеванные задания».
Центр инженерной иммунологии Все работы по созданию новых препаратов ведутся в исследовательском Центре «Биокада» — бывшем НИИ в одном из поселков Подмосковья.
Сейчас работа большинства из 110 сотрудников компании связана с наукой.
Вначале, когда строился завод и совершенствовалась дистрибьюторе кая сеть, Дмитрий хотел организовать лишь небольшую лабораторию.
Он и раньше бывал в этом НИИ, входившем в РАО «Биопрепарат» — крупнейшее с советских времен предприятие по производству иммунобиологических препаратов, — но что-то ему там не понравилось.
Однажды в мае 2000 г.
разговоре с одним из руководителей «Биопрепарата» Дмитрий узнал, что институт, который в последние годы зарабатывал деньги в основном сдачей в аренду своих площадей, начали банкротить энергетики и газовики.
«Когда я стал изучать ситуацию с биотехнологиями в России, — рассказывает Дмитрий, — оказалось, что не все ученые еще уехали, что у нас были разработки мирового уровня.
Разговоры о том, что их много, явно преувеличены, но они есть.
Ведь Россия в свое время вложила не один миллиард долларов в биотехнологический сектор.
Для меня это просто возможность войти в рынок: на ровном месте это сделать трудно.
Однако сливки снять не так-то просто и быстро.
Все эти разработки находятся в плохом, недоделанном состоянии.
Да, есть разработки, но мало продуктов, которые прошли все доклинические и клинические испытания, имеют техническую документацию на массовое производство.
Не доведем мы эти идеи до рынка, так они и останутся пылиться на полках».
Вспоминает Александров Денис Львович, заместитель директора Центра по научной работе, доктор медицинских наук: «Институт деградировал по сравнению с такими же институтами.
Дело в том, что его директор из-за своих амбиций не хотел замечать, что происходит вокруг.
Я не видел альтернативы развитию науки без выхода на практику.
Когда я встретил Дмитрия Валентиновича, то мне даже пришлось его уговаривать выкупить часть института и создать для «Биокада» исследовательский центр.
Я поверил в Центр и до сих пор верю».
«Мне было необходимо мощное исследовательское подразделение, чтобы построить цепочку от разработки препаратов до сбыта, — рассказывал Дмитрий.
— Меня уже несколько раз обманывали, и я пришел к выводу, что нужно самому организовать такое подразделение».
Дмитрий договорился с кредиторами и руководством института, что научную часть, а также корпус, где она располагается (около 3 тыс.
кв.
м), выделят в отдельное ООО «Центр инженерной иммунологии».
В декабре 2001 г.
сделка была завершена, и «Биокад» стал владельцем научной базы, куда была передана практически вся «работающая» часть института: корпус с оборудованными лабораториями, в которых вот уже 20 лет велись биотехнологические исследования.
Сам же институт получил средства, чтобы расплатиться с долгами.
«Конечно, это был рискованный шаг, — считает Дмитрий, — приобрести собственный исследовательский центр, когда компания еще ничего не зарабатывала».
«На деле с Центром мне повезло.
Маленькая лаборатория — это был бы тупиковый путь, так как добавленная стоимость в нашей продукции — это знания людей, — рассуждал он.
— Если бы я попытался создать такой центр с нуля, я бы растянул процесс еще лет на пять; закупить оборудование, нанять коллектив, пока они сработаются...» Прежде чем приобрести Центр, был сделан SWOT-анализ, и только тогда было принято окончательное решение.
«Сейчас реально никто не жалеет.
Была целая куча проблем.
Центр изменил наш статус.
Наконец мы замкнули желаемую цепочку», — с удовольствием отмечал Дмитрий.
Морозов считает, что ему удалось создать единую команду ученых, заинтересованных в конечном результате.
И это важнейший фактор мотивации.
Однако он применяет не только новаторские методы менеджмента в науке.
Новый хозяин Центра возродил советскую систему доплат за научное звание (средняя зарплата сотрудников Центра — 300 долл.).
В ближайшем будущем планирует ввести доплату за знание иностранных языков.
Самым большим своим достижением Морозов считает создание механизма, который заинтересовывает ученых работать на коммерческий успех продукта, создаваемого ими.
Следующую задачу Дмитрий видит в организации работы исследователей так, чтобы это было эффективно для бизнеса компании.
Науке в новых рыночных условиях нужен был новый менеджмент, нацеленный на результат — на коммерциализацию научных идей, на их воплощение в востребованный, конкурентоспособный продукт.
«В Центре я планировал организовать такую систему работы, при которой любая подходящая нам по профилю идея будет превращаться в готовый продукт, — говорит Дмитрий.
— Если эксперты Центра считают, что своими силами нам разработку до производства не довести, то мы будем искать и приглашать другие исследовательские институты.
Мы уже активно сотрудничаем с МНИИ эпидемиологии и микробиологии им.