Страница 148 из 170
Второе — большая часть собираемой об организации информации в процессе диагностики обычно представляет собой симптомы, а не реально существующие проблемы.
Занимаясь устранением симптомов, невозможно излечить проблему.
Нижеприводимые принципы Низкая Степень удовлетворенности существующей ситуацией высокая Низкий Воспринимаемый -риск от изменений Высокий Низкая готовность к изменениям Умеренно неопределенная готовность к изменениям Высокая готовность к изменениям Умеренно неопределенная готовность к изменениям организационных изменений подтверждают важность проведения организационного диагноза.
• Чтобы что-то менять, нужно это понять.
• Нельзя менять что-то одно в системе.
• Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.
• Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.
• Изменения не проходят без стресса.
• Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников.
Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение.
• Изменения в поведении делаются маленькими шагами.
• Правда более важна в период изменений.
• Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.
/// Для диагностики и инициации планируемых организационных изменений теория предлагает различные модели их проведения.
В данном параграфе мы рассмотрим три наиболее известные и популярные модели изменений.
3.1.
Трехшаговая модель изменений Идея данной модели принадлежит американскому исследователю К.
Левину и предлагалась им для проведения организационных изменений.
Иллюстративно она выглядит следующим образом.
Шаг1 «Разморозка» Создание потребности в применениях.
Минимизация сопротивления изменениям Шаг 2 «Движение» Изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры Шаг 2 «Заморозка» Получение результата и его оценка.
Проведение конструктивных модификаций Рис.
14.2.
Трехшаговая модель изменений К.
Левина К.
Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения.
Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.
Первый шаг — «разморозка».
Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны», т.е.
стать по аналогии со льдом в холодильнике такими жидкими («мягкими»), чтобы «утечь» из практики работы.
Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и нового поведения.
При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п.
Второй шаг — «изменение».
Здесь необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации, как бы прививая их.
Часто используют введение различного рода новых ритуалов, церемоний и обычаев, помогающих работникам повернуться лицом к новой ситуации.
Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению.
Изменяется структура и культура организации.
Используются различные методы организационной «интервенции».
Третий шаг — «заморозка».
Как только имеются налицо факты овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, необходимо вводить в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому.
Например, увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (скажем, сплоченность вместо конкуренции).
Обычно закрепляется все это введением новой системы стимулирования.
Модель К.
Левина обеспечивает некую канву для понимания процесса проведения изменений в организации.
Конечно, нельзя не отметить, что три шага изменений — это очень широкое понимание процесса.
Однако глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха.
3.2.
Модель «исследования — действия» Модель «исследования — действия» представляет собой основанный на получении данных процесс решения проблем организационных изменений, осуществляемый в определенной циклической последовательности.
Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области ор-ганизационного развития.
В данном процессе большой упор делается на сбор данных и их анализ, прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения.
Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям.
Еще К.
Левин писал: «Нет действия без исследования и нет исследования бездействия».
Иллюстративно модель можно изобразить следующим образом.
Исследование Обратная связь Обсуждение Действия Рис.
14.3.
Модель «исследования — действие» Первый этап — «исследование» — включает восприятие и признание менеджером организации проблем, решение которых связано с проведением изменений.
Для диагноза этих проблем и консультацией по их решению приглашаются специалисты по развитию организации.
Последние по определенной, довольно стандартной методике собирают необходимую информацию об организации и ее людях.
Информация структурируется и анализируется в целях ее последующей презентации руководству организации.
Делается первое заключение экспертов о причинах происходящего.
Второй этап — «обратная связь» — является на деле основой запланированного в модели сотрудничества между менеджментом и консультантами.
Группа ключевых менеджеров получает и знакомится с информацией, подготовленной экспертами.
Информация подготавливается и представляется таким образом, чтобы менеджеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организации, а также причины того и другого.
Третий этап — «обсуждение» — представляет собой структурированную консультантами дискуссию с созданной в организации группой менеджеров, которые будут разрабатывать планы и проводить в жизнь изменения.
Создание такой группы связано с тем, что лучше менеджеров никто не знает, что на самом деле происходит в организации и в ее подразделениях.
Консультанты же, не имеющие такого знания рутинной жизни организации, выступают в этой дискуссии как агенты изменений, с тем чтобы позже, в конце этапа, передать эту роль указанной группе.
В ходе обсуждения совместно вырабатывается алгоритм действий по проведению изменений.
Отсутствие у сторон общего языка и понимания на этом этапе может, по мнению Э.
Шайна, привести к сворачиванию проекта.
Четвертый этап — «действие» — начинается только после того, как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем плане совместной работы.
Обычно этот этап проходит не без трудностей, так как приходится учитывать культуру организации, ценности ее работников и нормы их поведения.
Немаловажное значение имеют сами решаемые проблемы, время и ресурсы, требуемые для их решения.
В заключении данного этапа на основе собранных данных проводится оценка полученных результатов, и если они не достигнуты в той мере, как были определены изначально, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа.
Итерация может проходить много раз до тех пор, пока не будут получены желаемые результаты.
В зависимости от масштаба и глубины изменений и ситуации, в которой они происходят,' проект может длиться от полугода до двух лет.
3.3.
Модель планируемых изменений Модель планируемых изменений представляет собой всеобъемлющий подход к определению фаз планируемых изменений, разработанный изначально Р.