Страница 139 из 170
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.
Это один из основных способов поддержания культуры в организации.
То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.
Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.
Организационные символы и обрядность.
Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации,'выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.
К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.
Ритуалы представляют собой систему обрядов.
Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.
Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.
Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (табл.
13.3).
Таблица 13.3.
Типы организационных обрядов Тип обряда Обряд продвижения Обряд ухода Обряд усиления Обряд обновления Пример (обряд по поводу...) ...завершения базового обучения, переподготовки и т.п.
(Торжественное вручение дипломов) ...увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске) ...выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования) ...развития социальных отношений и повышения их эффектив-ности (объявление на заседании делегировании полномочий) Возможные последствия Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует разли-|чия в выполняемых ролях Сокращает власть и статус; под-тверждает необходимость требуемого поведения Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения Изменение стиля работы и руководства Окончание табл.
13.3 Тип обряда Обряд рзрешения конфликта Обряд единения Пример (обряд по поводу...) ...достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров) ...признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте) Возможные последствия Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе Поддерживает чувство общности, соединяющее работников 2.3.
Изменение организационной культуры С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения.
Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.
Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры..Это: • изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; • изменение стиля управления кризисом или конфликтом; • перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; • изменение критерия стимулирования; • смена акцентов в кадровой политике; • смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот.
Однако это происходит не неизбежно или автоматически.
Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения.
В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет.
Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рис.
13.6).
В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении.
В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1).
Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить.
В коммерческих организациях люди меняют свое базовое 18* предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.
Выоская Степень динамизма факторов воздействия Низкая 3.
ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИИ КУЛЬТУРЫ НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И ПОВЕДЕНИЯ 3 2 ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПОВЕДЕНИЯ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИИ ПОВЕДЕНИЯ 1 Н изкая Степень сложности факторов воздействия Высокая Рис.
13.6.
Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В.
Сате) Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.
Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.
Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3).
В этом случае один или более членов организации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого.
В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.
Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности).
Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Главная проблема в этом случае — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.
Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, чтр они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры.
Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу.
Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.
В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры.
Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).