Страница 134 из 170
Решить, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения.
Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали каждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.
Шаг ///(10—15 мин).
Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использованы для усиления власти в данной должности.
Шаг IV (15—20 мин).
Индивидуальные результаты обсуждаются в малых группах.
Шаг V(/5мин).
Под руководством преподавателя проводится общее обсуждение в классе.
4.
Положение на заводе Цели Научиться анализировать различные ситуации по лидерству, применяя процедуры систематизации; улучшить понимание процесса решения проблем и принятия решений, когда имеются факты о ситуации.
Содержание Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники.
Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет постоянный поиск путей повышения эффективности производства.
Недавно на заводе было установлено новое оборудование и введена новая, более упрощенная система работы.
К удивлению каждого, включая вас, ожидаемого увеличения производительности не произошло.
В действительнрсти она даже начала снижаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.
Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования.
У вас есть данные из других компаний, использующих такое же оборудование.
Эти данные подтверждают ваше мнение.
С вами еще работают представители фирмы — производителя этого оборудования, и они- заверяют вас, что оборудование работает на пределе эффективности.
Вы подозреваете, что какие-то элементы новой системы работы порождают создавшуюся ситуацию.
Эту позицию не разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бригадиров, а также начальник отдела снабжения.
Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой операторов машин, недостатками системы материального стимулирования и низкой моралью.
Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по ним у ваших подчиненных имеются возможные разногласия.
Сегодня утром вам позвонил начальник управления, которому подчиняется ваш завод.
Он получил производственный отчет за последние шесть месяцев и своим звонком выразил интерес к ситуации на заводе.
Он сказал, что это ваша проблема и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным.
Он предупредил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь предпринять.
Процедура Используя приведенную в рекомендованном учебнике (п.
3.6 гл.
11) модель ситуационного лидерства Врума—Яго для решения проблем и принятия решений, изучите в сформированных преподавателем малых группах вышеизложенную ситуацию.
Малая группа должна достичь консенсуса по лучшему стилю принятия решения в данной ситуации.
На обсуждение вопроса в малых группах отводится 40—45 мин.
Предварительно вопрос решается каждым участником индивидуально в течение 10— 15мин.
В заключение председатели малых групп докладывают групповые решения в классе, где проходит их обсуждение в течение 15—20 мин.
Результаты ответов оформляются соответствующим образом (форма 1, рис.
12.7).
Форма 1 Оценка аспектов проблемы Аспекты проблемы ТМ ТО ил СП вп ОЦ вк ип Возможны оценки Исключительно высокая Очень высокая Возможно, низкая Отсутствует Возможно, низкая Имеется Имеется Может быть, имеется Наиболее эффективный стиль лидерства и решения: Ответы индивидуальные малой группы _ — ~~ --1.
Коммуникации преподавателя и студента в классе Используя рис.
9.1 из рекомендованного учебника, студенты в терминах гл.
9 схематично описывают коммуникационный процесс на примере взаимодействия преподавателя и студента в классе в ходе разбора конкретной ситуации по управлению.
Критериями оценки могут быть адекватность используемых терминов для описания каждого из этапов процесса коммуникации и качество ответов на вопросы.
Во внимание также должно приниматься оформление представленного домашнего задания.
2.
Модель принятия решения Студенты должны представить описание примера из своего жизненного опыта, когда они наблюдали принятие руководителем или старшими коллегами решения по одной из моделей, описанных в гл.
9 рекомендованного учебника.
3.
Конфликт студента с преподавателем Представьте, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас оценку.
Это положило начало межличностному конфликту между вами и преподавателем.
Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих терминах, заполнив нижеприведенную форму 2.
Форма 2 Описание конфликта Термины Источник или причина конфликта Конструктивные начала конфликта Тип конфликта Уровень конфликта Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны студента Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны преподавателя (ваше мнение) Краткий ответ Ситуационное объяснение (7—10 слов) 4.
Власть в классе Проанализировав свое участие в занятиях, постарайтесь в соответствующих терминах описать, какие основы и источники власти используются преподавателем и студентом в классе.
Заполните прилагаемую форму 3.
Форма 3 Основы власти Источники власти Примеры из практики занятий Преподаватель Студент 5.
Лидер, которого я знаю Используя факты и события своей жизни, студент описывает поведение человека, который, по его мнению, в определенных ситуациях проявлял лидерские качества во взаимодействии с другими людьми.
Желательно, чтобы при этом был сделан вывод и дано обоснование в отношении того, какая из традиционных или ситуационных моделей лидерства лучше объясняет поведение этого лидера.
В качестве лидера могут быть не только менеджеры или начальники, но и родители, друзья, учителя, преподаватели, тренеры и т.п.
Раздел V Организационная культура и управление изменениямиВсе силы корпоративной культуры направлены против изменений.
Брюс Хендерсон Сегодняшний менеджер испытывает громадное давление со всех сторон.
Взять хотя бы только один аспект современного внешнего окружения — меняющуюся природу рабочей силы и проблемы ее мотивирования и стимулирования.
За последние десятилетия менеджмент показал, что управлять — задача не простая.
Происшедшие изменения еще больше усложнили эту область человеческой деятельности.
Как бы в ответ на это появились новые теории и концепции менеджмента, отражающие наиболее ценный и полезный обобщенный опыт управления.
Ключ к успеху в будущем заключается в том, что менеджмент должен рассматриваться не как закрепление статус-кво, а как поддержание высочайшего уровня и динамики изменений, которые только могут выдержать люди и организация.
Завтрашний менеджмент столкнется с рядом парадоксов.
Один из них гласит, что проведение изменений требует значительной стабильности.
Радикальные изменения при отсутствии ключевых элементов стабильности приводят к хаосу.
Менеджеры должны твердо стоять на ногах, чтобы эффективно управлять изменениями.
При проведении изменений успешные менеджеры должны учитывать критические источники стабильности такие, как организационная культура, устойчивое видение, миссия, стратегия и конкурентные преимущества.
Еще один парадокс заключается в том, что фокусироваться надо не на саму культуру, а на то, что ее формирует.
Сегодня менеджеры поняли важность организационной культуры и необходимость ее соответствия принятой стратегии.
В данном разделе будут представлены две указанные выше организационные проблемы: культура и изменения.
Между ними существует очень тесная взаимосвязь.
Чтобы изменить организацию, надо изменить ее культуру.