Менеджмент. Учебник

Эксперимент широко используется в науке.

Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений.

Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно.

Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Возможно, это самый дорогостоящий метод.

Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую.

Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента.

Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей.

Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях.

Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию.

Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа.

Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них.

Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения.

Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

Завершающая стадия — это выполнение решения.

Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей.

Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников.

Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие».

Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями.

Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения.

Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения.

Когда система такого отслеживания отклонении работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий.

Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени.

При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук.

В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений.

Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е.

как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

Соответствует ли это реальной практике? Большинство специалистов, изучавших реальную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет», при этом назвав ряд ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения.

Такими препятствиями являются следующие: • часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них; • не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию; • ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения; • во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы; • выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция.

Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность.

Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса.

Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу.

Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали.

Исследования, проведенные Г.

Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

/// 3.1.

Общее понятие Работающие в организациях люди различны между собой.

Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются.

Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом.

Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

3.2.

Типы конфликтов С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.

Первый — это конфликт целей.

В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Существует много методов разрешения таких конфликтов.

Второй — это конфликт, вызван-ный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по способам решения проблемы.

Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников изначально различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.