Страница 111 из 170
Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В-управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.
Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный (рис.
11.5).
ПРОБЛЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ Решения на уровне индивида • Наличие индивидуального умения • Важен процесс принятия решения как такового • Классификация решений • Имеет дело с ошибками в решении • Решение определяется используемым индивидуальным стилем • Создание и выбор альтернатив • Взятие риска на себя Решения на уровне организации • Создание соответствующей среды • Важно принятие решения к определенному моменту • Вовлечение всех уровней управления • Имеет дело с неопределенностью • Решение носит групповой характер.
Управление групповым процессом • Управление творчеством и новаторством • Выполнение решений Рис.
11.5.
Два уровня принятия решения в организации Принятие решений в организации характеризуется как: • сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; • поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; • процесс взаимодействия членов организации; • выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; • часть общего процесса управления; • неизбежная часть ежедневной работы менеджера; • важно для выполнения всех других функций управления.
То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.
Принятие правильных реше-ний — это область управленческого искусства.
Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни.
Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя, и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера.
2.2.
Модели принятия решения В зависимости оттого, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений (рис.
11.6).
Рациональная модель — это выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации.
В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ.
Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса.
Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.
Организационный Индивидуальный МОДЕЛЬ «ЛИЧНОСТНО-ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ» (удовлетворенность индивида) ПОЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ (индивидуальная максимизация) РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ (организационная максимизация) МОДЕЛЬ «ОРГАНИЗАЦИОННО-ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ» (удовлетворенность организации) «Я» Восприятие и интерпретация решения «Мы» Рис.
11.6.
Модели принятия решений в организации Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер или организация в своем желании быть рациональными зависят каждый в отдельности от имеющихся у них возможностей познания, привычек и предубеждений.
В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность.
Определение проблемы при этом подходе в обоих случаях происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях.
Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.
Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений.
Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта.
Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора.
Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.
Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации.
Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы.
Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей.
Обмен информацией носит спорадический характер.
Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.
Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
2.3.
Процесс принятия управленческих решений Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис.
11.7).
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы: • признание проблемы; Рис.
11.7.
Процесс принятия решения • формулирование проблемы; • определение критериев успешного решения проблемы.
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде.
Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу.
На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения.
Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.
Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктури-• Организация выполнения решения • Анализ и контроль выполнения решения • Обратная связь и корректировка Стадия III.
ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ • Разработка альтернатив • Оценка альтернатив • Выбор альтернативы Стадия II.
ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ • Восприятие и признание проблемы • Интерпретация и формулирование проблемы • Определение критериев успешного решения Стадия I.
ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ рованных проблем (рис.
11.8).
В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно.
Во втором случае признание проблемы само становится проблемой.
Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.
Рис.11.8.
Природа проблем и решений в организации Признание проблемы явдяется необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.
Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы.
Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана.