Страница 102 из 170
10.9.
Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях тивно решать эту задачу.
На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.
Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).
Третья степень — выбор альтернативы— предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.
Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.
В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя бо-Подчиненный принимает и выполняет решения Руководитель определяет условия ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ Вклад подчиненного РЕШЕНИЕ Вклад руководителя УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ Подчиненный выполняет решение I Руководитель принимает решение ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ лее низкого уровня иерархии в организации (рис.
10.10).
Советы имеют следующие функции: • несут ответственность за координацию деятельности подразделении, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет; • отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета еще в двух — «нижнем» и «верхнем»); • определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.
Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.
Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя.
Однако право уволить остается за вышестоящим руководством.
Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.
Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю.
Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.
Партисипативные отношения имеют и другие важные преимущества.
При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений.
Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждения, богаче становится оценка внешней среды.
Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.
Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных.
У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения (см.
гл.
4).
Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.
Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем.
Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении.
В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия.
В результате происхо-Работники КК - Кружок качества Работники Работники Работники Рис.
10.10.
Принципиальная схема партисипативной организации дит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений.
Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника.
Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных Совет по научно-технической , политике Совет по планированию рынка Маркетинг Производство НИОКР Совет по научно-технической .
политике Руководитель предприятия Совет по управлению.
КК КК КК КК обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация».
Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролеров» — «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные последствия для предприятий.
Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур.
Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать.
На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.
Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности.
Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.
Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.
4.4.
Предпринимательская организация Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских.
Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей.
Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей.
И наконец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц й групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.
Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения.
Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.
Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.
Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе.
Контроль за ресурсами носит обычно опо-средованный характер (аренда, заем и т.п.).
Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.
Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности.
Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов.
С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях.
Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям.
В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности.
Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.
На рис.
10.11 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.