Страница 8 из 16
В результате многие люди, которые на работе ведут себя как дающие, боятся в этом признаться. Летом 2011 года я познакомился с женщиной по имени Шерриэнн Плесси, руководителем престижной компании, оказывающей финансовые услуги. Шерриэнн, без сомнения, принадлежит к категории дающих: она не жалела времени на обучение младших коллег, на общественных началах возглавила «Инициативу женского лидерства» и сделала очень многое для создания в своей компании благотворительных фондов. «Стремление отдавать — мой недостаток, — говорит Шерриэнн. — Я не ищу вариантов “баш на баш”. Мне нужен результат, улучшение. Меня в первую очередь интересуют люди, которым в наибольшей степени нужна моя помощь».
Для того чтобы получить дополнительное образование по своей специальности, Шерриэнн на шесть недель оставила работу и записалась на курсы повышения квалификации руководящих сотрудников вместе с шестьюдесятью другими людьми из многих стран. Перед началом занятий Шерриэнн, как и остальные слушатели курсов, прошла психологическое тестирование. Она была потрясена, узнав, что ее главное профессиональное достоинство — доброта и сострадание. Боясь, что такой результат скомпрометирует ее репутацию жесткого и успешного руководителя, она решила никому не говорить об этом. «Я не хотела показаться слабой, так как боялась, что ко мне начнут относиться хуже, станут считать ненастоящим руководителем, — призналась Шерриэнн. — Я была приучена оставлять человеческие чувства за порогом кабинета, приучена выигрывать. Я хотела, чтобы моими главными достоинствами были упорное трудолюбие и ориентация на результат, а не доброта и сострадание. В бизнесе приходится носить самые разнообразные маски».
Страх показаться слабым или наивным часто мешает людям демонстрировать на работе качества дающего. Многие из тех, кто в частной жизни предпочитает быть дающим, на работе придерживаются тактики обменивающих, стараясь поддерживать баланс между тем, что они дают, и тем, что берут. В одном из исследований людей опрашивали, какой подход они предпочитают на работе — давать, менять или брать. Только 8 процентов опрошенных ответили, что они дающие, остальные 92 процента отнесли себя к обменивающим — они не желали отдавать больше, чем получали взамен. В другом исследовании я обнаружил, что людей, предпочитающих на работе быть обменивающими, в три раза больше, чем тех, кто предпочитает преимущественно отдавать.
Люди, имеющие естественную склонность быть дающими или обменивающими, часто превращаются в берущих, если воспринимают результат работы как «нулевую сумму». Будь то компания с жесткой иерархической структурой, группа компаний, воюющих между собой за одних и тех же клиентов, или учебное заведение с заданной кривой успеваемости — для сотрудников всех этих учреждений будет вполне естественным принять модель поведения берущих и отбросить всякие мысли о бескорыстии. «Ожидая от других эгоистичного поведения, — объясняет стэнфордский психолог Дэйл Миллер, — люди начинают опасаться, что их станут несправедливо эксплуатировать, в случае если они останутся дающими, поэтому принимают модель конкурентного поведения как наиболее адекватную и рациональную в сложившейся ситуации». Есть доказательства, что одного только облачения в деловой костюм и изучения бюллетеней Гарвардской школы экономики достаточно, чтобы ослабить внимание к межличностным отношениям и интересам других людей. «Страх перед эксплуатацией со стороны берущих настолько силен, — пишет корнелльский экономист Роберт Франк, — что постоянное ожидание от других худшего пробуждает это худшее в нас самих: опасаясь оказаться в роли глупенького дурачка, мы часто оказываемся склонны скрывать наши благородные инстинкты».
Бескорыстная отдача становится особенно рискованной, когда мы имеем дело с берущими, и Дэвид Хорник считает, что именно поэтому большая часть успешных венчурных инвесторов ведет себя по канонам берущих — они настаивают на немыслимой стоимости своих услуг, имея дело с начинающими предпринимателями, а потом приписывают себе львиную долю в их успехе. Хорник полон решимости изменить эту ситуацию. Когда шеф планового отдела спросил, чего он хочет достигнуть в жизни, Хорник ответил: «Больше всего я хотел бы показать всем, что успеха можно добиться не только за чужой счет».
Пытаясь это доказать, он нарушил два священных правила венчурного бизнеса. В 2004 году он стал первым в истории венчурным инвестором, создавшим в интернете свой блог. Венчурный капитал всегда был черным ящиком, и Хорник открыл его для всех интересующихся. Он начал делиться информацией, помогая предпринимателям улучшать свои заявки, — он посвятил бизнесменов в стиль мышления венчурных инвесторов. Партнеры Хорника и его главный консультант всячески отговаривали его от этой затеи. Зачем он хочет выставить на свет божий священные профессиональные тайны? Если его блог начнут читать другие инвесторы, то они смогут украсть идеи, не дав ничего взамен. «Моя мысль о том, что венчурный инвестор может открыто говорить о том, что он делает, была сочтена безумной, — рассказывает Хорник. — Но мне и в самом деле хотелось вступить в откровенный диалог с предпринимателями, помочь им». Критики оказались правы: блог стали читать многие, очень многие венчурные инвесторы. Если я говорил о каких-то конкретных компаниях, за судьбу которых я сильно волновался, то заключение сделок с ними стало затрудняться возросшей конкуренцией. Но Хорник был готов платить эту цену. «Я вижу свою задачу в создании максимальных выгод для предпринимателей», — говорит он, упорно продолжая — вот уже на протяжении восьми лет — вести свой блог.
Другой нешаблонный шаг Хорника стал следствием недовольства скучными докладчиками, которых слишком часто приходится слушать на всевозможных конференциях. Еще учась в колледже, Хорник договорился с одним преподавателем об организации в кампусе клуба интересных встреч, куда приглашали незаурядных людей. В их числе были изобретатель игры «Подземелья и драконы», чемпион мира по игре в йо-йо и художник-мультипликатор, создавший серию мультфильмов о Хитром Койоте и Дорожном Бегуне для студии Warner Bros. С такими рассказчиками, естественно, докладчики на конференциях по венчурному капиталу и технологиям сравниться не могли. «Постепенно я перестал слушать докладчиков и все время посвящал общению с людьми в кулуарах. Истинная ценность конференций для меня заключалась в установлении отношений и делового общения с новыми людьми. Что будет, думал я, если конференции строить именно на таком основании — не на содержании докладов, а на живом общении между делегатами?»
В 2007 году Хорник запланировал проведение первой из своих ежегодных конференций. Название говорило само за себя: «Кулуары». Целью конференции было собрать вместе предпринимателей, которые могли бы в неформальной обстановке поделиться своими заботами и обсудить общие проблемы. В это дело Хорник вложил 400 тысяч долларов, и друзья пытались отговорить его от бессмысленной, как им казалось, затеи. Они говорили, что такая конференция может подорвать репутацию компании и разорить Хорника в случае провала. Тот, однако, продолжал настаивать, а когда вопрос о проведении конференции был наконец решен, сделал и вовсе нечто немыслимое. Он пригласил на конференцию венчурных инвесторов, работавших в конкурирующих компаниях.
Некоторые коллеги решили, что Хорник не в своем уме. «Зачем тебе на конференции другие венчурные инвесторы?» — спрашивали его. Если бы Хорник стал встречаться с предпринимателями, чтобы предложить им новые идеи в сфере инвестиций, то это могло бы создать ему большие преимущества. Так зачем было добровольно отказываться от них, приглашая на конференцию конкурентов? Хорник и на сей раз проигнорировал предостережения. «Я хочу создать прецедент — созвать конференцию, пользу из которой могут извлечь все, а не только я». Одному из венчурных инвесторов, присутствовавших на той конференции, идея так понравилась, что он стал сам созывать подобные мероприятия, не приглашая туда, однако, ни Хорника, ни других конкурентов. Партнеры строго-настрого ему это запретили. Однако сам Хорник упрямо продолжал звать соперников на свои «Кулуары».