Страница 24 из 27
Кроме этого, не давала соскучиться компания под названием ИсТок, которую учредил бывший сотрудник Балт-Электро. Он открыл собственное производство тепловозных аккумуляторных батарей 32ТН450 и 48ТН450 (точно таких же, как выпускал Балт-Электро) и предлагал свою продукцию РЖД и другим нашим клиентам по более низкой цене. Нам удалось доказать, что выпускаемая им продукция гораздо ниже качеством, чем наша, и что с учетом брака сотрудничество с ним обойдется потребителю дороже. Он чинил бесчисленные подляны — начиная со сговора с другими конкурентами и заканчивая организацией наездов (так, например, он натравил на Балт-Электро экологическую прокуратуру, чтобы закрыть вредное производство, находящееся в черте города). Все усилия злодея помешать нам и протолкнуть свою продукцию на рынок оказались тщетными, но, опять же, потребовалось время, чтобы отбить его атаки. И, соответственно, у меня оставалось меньше времени на то, чтобы заниматься Северным Альянсом.
Помимо уже упомянутых производственных вопросов, на мне лежала ответственность за рутинные взаимоотношения с контрагентами (принципиальные вопросы решали Артур с Владимиром). Так, например, часто возникали разногласия по взаиморасчетам — из-за того, что контрагенты заключали с нами сделки не от основной, «чистой», структуры, а от какой-нибудь подставной фирмы. Бывало, что за год менялось до десяти таких поганок, и у каждой из них был заключен договор с Экссоном. И если вдруг увольнялся ответственный исполнитель, державший в уме всю цепочку взаимоотношений, то возникали серьёзные проблемы. Мне неоднократно приходилось ездить в офис наших контрагентов (поставщиков и покупателей), чтобы свести взаиморасчеты и подписать акт сверки, зачастую это были иногородние компании, так что мне приходилось часто бывать в командировках.
Не таким уж редким явлением были претензии по качеству продукции. Если мы приобретали у производителя свинец, и он не проходил на Балт-Электро анализ по качеству (избыток примеси меди, висмута, и так далее), то нам приходилось решать вопрос с возвратом, что порой было довольно проблематично — ведь поставщик успевал потратить полученные деньги. Мы были вынуждены вести утомительные переговоры, чтобы заставить поставщика забрать товар обратно и вернуть наши деньги, либо отгрузить свинец нормального качества. Особенно мне запомнились чрезвычайно душные представители компании со странным названием «Маглюк-сервис» (какие-то нацмены — то ли армяне, то ли азербайджанцы). Они не поверили, что заводская лаборатория делает качественный анализ свинца, и прислали своих химиков, чтобы те лично присутствовали на повторном анализе. Мне пришлось возиться с этими носатыми чертями, которые прибыли в Петербург в количестве трёх единиц, неделю находились на заводе и вынесли мозг всем — и мне, и лаборантам, и моим компаньонам. Я зорко следил за тем, чтобы они находились только там, где положено, и не шастали по заводу. В итоге, мамлюки своими глазами увидели, что заводская лаборатория работает идеально — результаты повторного анализа совпали с первым, но продолжали упираться: они отчаянно прорывались к руководству завода, мотивируя тем, что не сделают возврат, пока не переговорят с гендиректором Балт-Электро. Но это уже было слишком и мы, конечно, не могли собственными руками разрушить свой бизнес и состыковать производителя с конечным потребителем. Поскольку они продолжали буксовать и совать свои длинные носы куда не надо, Артур был вынужден поиграть мускулами и говорить волшебные слова, типа: «Мы сделали всё что могли, выделенное вам время закончилось, определяйтесь прямо сейчас — вы либо возвращаете нам наши деньги, либо мы меняем стиль нашего общения». Мамлюки поняли, что мы не намерены шутить, забрали бракованный товар и вернули деньги.
Периодически некачественный товар поставляли и мы. Так, однажды мы отгрузили на Октябрьскую железную дорогу партию вагонных аккумуляторов 40ВНЖ300 на сумму около миллиона рублей; вся эта партия ушла в Карелию, и оттуда вскоре пришла рекламация — все до одной батареи оказались бракованными, электрички ездят без отопления и без света. Мне пришлось выехать в Петрозаводск, чтобы решить проблему на месте. Я побывал в Управлении железной дороги (которое являлось отделением Октябрьской железной дороги), на материальном складе, побеседовал с исполнителями, вник во все детали, беседовал с аккумуляторщиками, которые показали мне, что батареи не работают в принципе. Клиент был прав, и брак был налицо. Мы перевыставили претензию производителю (кажется это был Курский аккумуляторный завод), но тут началась такая волокита, что оказалось гораздо проще дать денег в Управлении железной дороги, чтобы бракованные батареи списали и закупили новую партию, нежели проходить все круги ада по замене бракованной продукции на заводе-производителе.
Итак, мне не приходилось скучать на Экссоне, но я испытывал удовлетворение от этой работы, так как мои старания хорошо оплачивались.
Глава 15,
Раскрывающая мой взгляд на понятие «деловое партнерство» и повествующая о моих взаимоотношениях с руководством Волгоградского областного кардиологического центра — клиента, делавшего моей фирме около 50 % ежемесячного оборота
Основными покупателями, обеспечивавшими более 80 % оборота моей фирмы, были Волгоградский областной кардиологический центр и Казанская больница № 6. Вместе они давали ежемесячную выручку порядка 8 млн рублей, это была стабильная прогнозируемая работа. Руководителей этих медучреждений я могу с полным правом назвать своими деловыми партнерами — учитывая многолетние деловые отношения. Я выделяю их по цифрам продаж и в контексте ситуации, сложившейся в конце 2004 — начале 2005, если же говорить вообще, то необходимо упомянуть и многих других главврачей и сотрудников департаментов здравоохранения Южного региона — Астрахани, Калмыкии, Волгограда, Ростова, Ставрополя, Краснодара, Саратова, Самары, Казани и других городов, с которыми Совинком работал.
Следует еще раз подчеркнуть: «деловые отношения» и «работа», а не мягко говоря онанизм, когда иной торговый представитель обивает пороги медучреждений, отовсюду его посылают на хутор бабочек ловить и иногда дают случайные мелкие заявки на те невыгодные позиции, от поставок которых отказались более способные поставщики. Клиентская база нашей фирмы насчитывала сотни потребителей всех типов, у нас работало много менеджеров, способных и не очень, по многим перспективным клиентам у нас наблюдался незначительный оборот и работа велась как раз в упомянутом формате «онанизма» из-за наших просчетов; ну что ж, нельзя объять необъятное.
На момент запуска в 1995-96 гг Волгоградский областной кардиоцентр был одним из лучших по оснащенности лечебных учреждений в Европе (!!!), имея областное и федеральное финансирование, был одним из самых платежеспособных потребителей Южного региона. К этому клиенту я проник весной 1998 года благодаря моему тогдашнему компаньону Вениамину Штейну (а он в свою очередь благодаря рекомендациям компании Джонсон и Джонсон, сотрудником которой являлся). Условия сотрудничества были следующие: 5 % с платежей главврачу и 5 % ведущему хирургу (втайне от главврача, по-другому было никак). Причем главврач не оставлял себе полностью получаемые им 5 %, часть он раскидывал среди своих замов и заведующих отделениями (позже, когда он узнал, что его подчиненные мухлюют и вымогают у поставщиков дополнительный бахшиш, то попросил себе дополнительно 3 % плюс одну заграничную поездку в год; а когда передал мне аптеку на территории стационара, то получал процент с прибыли этой розничной точки). И стоит отметить, что это были самые гуманные условия из всех, что я видел в своей богатой практике. В среднем откат составлял 10 % — которые главврач забирал себе и ни с кем из сотрудников не делился. В некоторых местах доходило до 25–30 %, а в Калмыкии брали 50 %! Но и тут же следует отметить, что главврач кардиоцентра Халанский, бравший 5 % на всех врачей и 3 % лично для себя, любимая поговорка которого была «Жадность фраера сгубила», пробыл на своей должности долго, до старости (точно не помню, но он ушёл из кардиоцентра в возрасте далеко за 70); тогда как бравшие 50 % очень быстро ротировались и периодически попадали за решетку. Вот уж воистину: «Жадность фраера сгубила».