Страница 175 из 191
www.ufolog.ru/article.aspx?control=controls/article/article.ascx amp;uid=492.
«Эниология – это междисциплинарная область знаний об энергоинформационном взаимодействии в природе и обществе. Автором самого названия считается Фирьяз Рахимович Ханцеверов, генерал-майор КГБ. В свое время он был связан с космическими разработками, а также курировал в своем ведомстве направление парапсихологии, как тогда называли эниологию» (http://www.eniologi.info/).
«Мы всегда знали, чем занимаются энтузиасты-искатели, и могли контролировать их, а в случае чего – вмешаться, – рассказывает бывший сотрудник специального подразделения Владимир Серов. – Кроме того, мы брали на заметку людей с уникальными или аномальными способностями (такие тоже встречались), интересовались методиками, с помощью которых можно развить память, интуицию, выносливость» (Белоусова Т. Карманники Духа. // Совершенно секретно. 1997. № 2. С. 26).
От КГБ СССР. // Правда. 1984,11 февраля. № 42.
Чебриков В.М. Сверяясь с Лениным, руководствуясь требованиями партии. // Коммунист. 1985, июнь. № 9.
Дьяков С.В., Игнатьев А.А., Карпушин М.П. Ответственность за государственные преступления. / Общая ред. и введение Баркова Л.И. М.: Юридическая литература, 1988.
Смирнов Е.А. Особо опасные государственные преступления. Киев, 1974.
Уинтер Г., Беллоуз Т. Природа и предмет политической науки. (Winter Н., Bellows Т. The nature and scope of political science. N. – Y. ea, 1981. P. 5- 19). // Зарубежная политическая наука (Методология, обучение, анализ политических процессов). М.: ИНИОН, 1994.
Крючков В. Выступление 16 июня 2005 года. // Идеология и спецслужбы. Доклады и выступления. Материалы российско-израильской конференции. Москва, 15-16 июня 2005 г. / Центр Кургиняна. М.: ЭТЦ, 2005.
25. «…Случались, конечно, при направлении на работу и ошибки. Молодой сотрудник, который во время учебы и подготовки в Центре казался подающим надежды, терялся, попав в реальную ситуацию, оказывался непригодным к работе. Напротив, его, казалось бы, менее перспективные коллеги нередко раскрывались и действовали «в поле» грамотно и эффективно. Если Центр ставил перед молодым офицером слишком сложные задачи, которые являлись для него непосильными, он мог лишиться веры в свои силы навсегда, впасть в уныние или панику. При умелом же руководстве оперативным работником, проверке его на конкретных заданиях с постепенным их усложнением последний получал шансы, набравшись опыта и поверив в успех, доказать, что ему многое по плечу. Вот почему, на мой взгляд, было чрезвычайно важно, чтобы руководство подразделений хорошо знало разведчиков, направляемых за рубеж, верно оценивало их потенциал, политические взгляды, жизненные установки, способность к самосовершенствованию, психологическую устойчивость, увлечения и привычки. Эта задача была совсем непростой, поскольку речь шла о десятках подчиненных, в большинстве своем молодых офицеров.
На первый взгляд мои размышления и доводы в пользу индивидуального подхода могут показаться банальными и очевидными, но на практике далеко не все руководители в разведке следовали этому принципу. Соглашаясь с ним на словах, старшие офицеры зачастую не соблюдали его. Мне неоднократно приходилось отстаивать свои взгляды на этот счет. Проиллюстрирую лишь одним примером из 80-х годов, когда я был первым заместителем начальника разведки.
Начальник одного из европейских отделов ПГУ находился у меня на докладе о результатах работы курируемых резидентур. С большим энтузиазмом он начал излагать изобретенный им критерий оценки деятельности загранаппаратов и работников. Он извлек из папки схему, с помощью которой продемонстрировал соотношение финансовых расходов его отдела и добытой информации, что лежало в основе оценки вклада сотрудников, эффективности источников информации, давалась классификация и тех и других.
Я попросил оставить материал и внимательно изучил его. Анализ действительно давал некоторую пищу для размышлений. И от соображений начальника отдела не следовало отмахиваться: он имел хорошие результаты в оперативной и информационной работе. Тем не менее предложен – ный критерий оценки был, на мой взгляд, неприемлемым, о чем я и сказал начальнику отдела на следующий день, попытавшись обосновать свою позицию: «Вы представляете своих сотрудников как безликую массу и пытаетесь всех стричь под одну гребенку. А ведь каждый из них – личность со своими плюсами и минусами. Один имеет за плечами десять лет работы в Париже или Лондоне, знает полгорода, а другой только что прибыл в резидентуру и устанавливает первые контакты. Кто-то работает под прикрытием посольства и лично знаком с премьер-министром, а кого-то по оперативным соображениям направили в страну в качестве студента. Разве можно с него спрашивать высокий уровень контактов? У всех различные условия, и не принимать их во внимание нельзя». Я предложил начальнику отдела подготовить телеграмму в резидентуры с требованием отказаться от механического подхода в оценке результатов оперативного состава, пригрозив в противном случае сделать это самому. Если он не согласен, то может обжаловать мое указание начальнику разведки.
На следующее утро офицер позвонил мне и сообщил, что текст телеграммы готов. До сих пор не знаю, действительно ли я убедил его или он подчинился формально, согласно субординации» (Грушко В., 1997. С. 118- 120).
84. «Я помаленьку вникал в новые дела, открыв, в частности, неведомое мне раньше искусство составления комплексных планов. Комитет и ПГУ при всей их специфике были составной частью гигантской управленческой машины и в этом качестве подвергались всем веяниям административной и политической молы, зарождавшимся на Старой плошали в здании ЦК КПСС.
В конце шестидесятых годов, а возможно, и раньше, началась даже не мода, а повальная эпидемия составления комплексных планов на все случаи жизни. Все казалось удивительно простым и эффективным – наметь цели, подсчитай ресурсы, определи исполнителей, а затем только отмечай галочками то, что сделано. Беда была в том, что план становился самоцелью. В его основу зачастую закладывались далекие от реальностей посылки, составители отрешались от сложностей жизни, которая на каждом шагу корректировала и сводила на нет первоначальные замыслы. Дело же считалось сделанным, когда появлялась очередная красивая бумага, которую с гордостью оглашало на пленуме или съезде начальство. Этими комплексными планами и программами был вымощен путь нашего общества в сегодняшний нерадостный день.
Разведка не может действовать без плана. Ее план должен быть деловым и ни в коем случае не предназначаться для того, чтобы порадовать взор начальства. Планы нашего отдела были явно рассчитаны на начальников. Десятки условных названий и псевдонимов, хитроумно расчерченные схемы и диаграммы, отсылки к другим планам и схемам – все это производило нужное впечатление, и к нам за опытом стали присылать ходоков другие подразделения. Душой всей этой увлекательной, многотрудной и, увы, не очень полезной практически деятельности был Юрий Сергеевич М., удивлявший и начальство, и коллег обширной эрудицией, хорошим слогом и громоподобным басовитым голосом.
Мода на комплексные планы продержалась в П ГУ довольно долго, но никогда она не проявлялась столь ярко, как в конце шестидесятых – начале семидесятых годов. Рецидивы этой моды приходилось подавлять много позже, опускать людей с заоблачных высот планирования на грешную оперативную землю» (84. ШебаршинЛ., 1992. С. 69-70).
Лютова КВ. Спецхран Библиотеки Академии наук. Из истории секретных фондов. СПб.: Библиотека РАН, 1999.
Жинкина И.Ю. Понятие «война» в американской стратегии национальной безопасности. Научный доклад. / ИСК РАН. М., 2001.
Так, например, экстрасенс Иван Дмитриевич Фомин в 1980 г. был принят под номером 2 в секретную лабораторию, контролируемую КГБ (Ма- стыкина И. Номенклатурный оракул. // Совершенно секретно. 1999. № 10). Но это говорит, что лаборатория существовала к указанному году, а сколько она просуществовала вообще?