Страница 11 из 11
Простота, выражавшаяся в предложении поначалу всего двух сортов вина - красного и белого, - и определила бизнес-модель Casella Wines. Сокращение сроков хранения на складе повлекло за собой увеличение оборота и сокращение расходов на складское оборудование. Производители [yellow tail] нарушали все существующие в отрасли правила. Casella Wines первой стала разливать белое и красное вино в бутылки одинаковой формы, и практика эта еще более упростила производство и закупку, а в итоге поразительно простой стала и выкладка вина в магазинах.
Винодельческая промышленность по всему миру с гордостью рекламировала вино как утонченный напиток, обладающий долгой историей и имеющий свои традиции. Это отразилось на целевом рынке в Соединенных Штатах: его составляют образованные профессионалы с доходом выше среднего. В связи с этим наилучшим был подход с упоминанием качества и истории винодельни, исторических традиций замка или поместья, а также перечислением присужденных вину наград. Разумеется, стратегии роста, принадлежавшие крупнейшим предприятиям винодельческой промышленности США, были нацелены па высший слой рынка; для поддержания этого имиджа в рекламу бренда были инвестированы десятки миллионов долларов. Однако, обратив внимание на потребителей пива и готовых коктейлей, производители [yellow tail] обнаружили, что этот элитный имидж никак не влияет на широкую публику, а лишь смущает ее. Поэтому Casella Wines порвала с традициями и создала нечто, вобравшее в себя вес свойства австралийской культуры: смелость, непринужденность, веселье и приключенческий дух. Доступность была как мантра: «Суть великой страны... Австралия», Австралия не имела традиционного винодельческого имиджа. Отсутствие заглавных букв в названии [yellow tail] вкупе с яркими цветами и изображением кенгуру было отголоском мотивов этой Страны. И винодельню на бутылках не указывали. Производители обещали, что вино будет выпрыгивать из стакана, как австралийский кенгуру.
В результате [yellow tail] пришлось по вкусу обширному слою потребителей алкогольных напитков. Предложив такой скачок ценности производители [yellow tail] подняли цену на свои вина, сделав се выше бюджетной и оценив бутылку в 6,99 доллара, то есть более чем вдвое дороже самых дешевых вин. С июля 2001 года, когда это вино впервые появилось на полках розничных магазинов, продажи росли не переставая.
Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»
Есть и третий инструмент, являющийся ключевым для создания голубых океанов, - решетка «упразднить-снизить-повыситъ-создать»(см. рисунок 2-4). Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании, не только задать все четыре вопроса, но и предпринять по всем четырем направлениям какие-либо конкретные шаги для создания новой кривой ценности. Побуждая компании наполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества:
• Заставляет одновременно добиваться и дифференциации и низких издержек, нарушая компромисс «ценность-издержки».
• Моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к росту их издержек и зачастую излишне усложняет продукты и услуги - такое нередко встречается во многих организациях.
• Менеджеры любого уровня легко понимают эту систему и активно вовлекаются в процесс ее реализации.
РИСУНОК 2-4
Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»: [yellowtail]
Упразднить
Повысить
Энологическую терминологию и особенности
Цену относительно недорогих
вин
Качество выдержки
Участие магазинов розничной торговли
Косвенный маркетинг
Снизить
Создать
Богатство вкуса
Простоту употребления
Выбор наименований вин
Простоту выбора
Престиж винодельни
Веселье и приключенческий дух
* Заполнить решетку означает для компании тщательнейшим образом изучать каждый фактор, по которому ведется конкуренция в данной отрасли, выявляя те допущения, которые были сделаны ими неосознанно в процессе конкурентной борьбы.
На рисунке 2-5 изображена решетка «упразднить-снизить-новысить-создать» для Cirque du Soleil. Мы можем еще раз увидеть этот инструмент в действии и продемонстрировать, что может быть обнаружено с его помощью. Здесь следует напомнить, что многие конкурентные факторы отрасли, по которым, долго велась борьба, могли быть безболезненно упразднены или снижены. В случае с Cirque du Soleil было упразднено несколько факторов, характерных для традиционных цирков, например, номера с участием животных, приглашение цирковых звезд и одновременное шоу на нескольких аренах. В традиционной цирковой индустрии эти факторы долгое время рассматривались как нечто само собой разумеющееся, и никто не пытался усомниться в их актуальности. Однако представления с животными вызывали все большее недовольство общественности. Более того, номера с животными относятся к самым дорогостоящим - ведь необходимо не только приобрести животное, но и оплатить его дрессировку, медицинское обслуживание, содержание, страховку и перевозку.
РИСУНОК 2-5
Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»: Cirque du Soleil
Упразднить
Снизить
Приглашение звезд
Веселье и юмор
Номера с участием животных
Возбуждение и опасность
Сдачу а аренду площадей для розничной торговли
Одновременное шоу на нескольких аренах
Повысить
Создать
Уникальность места проведения представления
Тему
Утонченную обстановку
Разнообразие постановок
Музыку и танцы иного типа
Аналогичным образом, хотя цирковая индустрия и была нацелена на приглашение звезд, в глазах публики эти так называемые цирковые звезды были обыденным явлением, и не шли ни в какое сравнение со звездами кино. Опять-таки, этот фактор требовал немалых затрат, а на зрителей влиял очень слабо. Ушли в прошлое и одновременные представления на трех аренах. На них зрители начинали нервничать, то и дело, переводя взгляд с одной арены на другую, кроме того, для таких представлений требовалось большее количество выступающих, что также напрямую влияло на затраты.
Три характеристики хорошей стратегии
Cassela Wines, как и Cirque du Soleil, создала уникальную, исключительную кривую ценности, открывшую перед ней голубой океан. Как показано на стратегической канве, кривая ценности [yellow tail] имеет определенный фокус, компания не распыляем усилия по всем ключевым факторам конкуренции.
РИСУНОК 2-6
Стратегическая канва авиакомпании Southwest Airlines
Ее кривая ценности о тчается от показателей других игроков - это результат тою, что компания не стала равняться на конкурентов, а вместо этого рассмотрела альтернативные варианты. Девизстратегии [yellow tail] ясен, забавное безыскусное вино, которое можно с удовольствием пить хоть каждый день.
Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте ЛитРес.