Скорость доверия

То, о чем мы говорим здесь, не касается исполнения законов и предписаний. Это вопрос психологии — вопрос отсутствия глубинных ценностей, непонимания того, что правильно. Я вижу немало компаний, где говорят о намерении ужесточить правила. Я не часто видел компании, где говорят о намерении добиться ясности в отношении ценностей или научить людей воплощать эти ценности в их поведении.

Только фокусируясь на доверии и цельности — на конгруэнтности, а не на согласии — они смогут добиться подлинного организационного доверия и быть достойными его. Как сказал Альбер Камю: «Цельность не нуждается в правилах».

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЬНОСТИ

Для большинства людей цельность означает честность. Однако не все понимают, что быть честным — означает не только говорить правду, но и производить правдивое впечатление. Можно говорить правду, но создавать неверное представление. А это уже никак нельзя назвать честностью.

Тому, кого не волнует правда в мелочах, нельзя доверять важные дела.

Большинство менеджеров обычно описывают себя как честных людей, тем не менее, исследования показывают, что подчиненные не считают их честными. Английская писательница Мария Луиза Рамс сказала: «Я знаю тысячи мошенников, но не встречала ни одного, кто считал бы себя таковым». Такую же точку зрения с юмором выражает капитан Джек Воробей в фильме «Пираты Карибского моря»: «Я — нечестный человек. И можете мне поверить, что нечестным я буду всегда и… честно. Это честных надо остерегаться, потому что вы никогда не знаете наперед, какой глупости от них ожидать».

Разумеется, честность подразумевает правдивость — и правдивые слова, и правдивое впечатление. Но есть еще три качества. которые не менее важны.

Конгруэнтность.Понятие «цельность» (integrity) восходит к тем же латинским корням, что и слова «единый» (integrated) и целый (integer). Человек обладает цельностью, когда нет разрыва между его намерениями и поведением, когда целостен, един, одинаков — снаружи и внутри. Я называю это «конгруэнтностью». Именно конгруэнтность, а не согласие, в конечном итоге способствует доверию.

Конгруэнтные люди действуют согласно своим глубинным ценностям и убеждениям. Они делают то, что говорят. Когда они чувствуют, что должны сделать что-то, они делают это. Ими управляют не внешние силы, в том числе мнение других или рациональные соображения. Они прислушиваются к голосу совести.

Великий пример конгруэнтности — Махатма Ганди. Однажды его пригласили выступить перед Палатой общин в Англии. Не пользуясь никакими записями, он проговорил два часа, после чего аудитория, поначалу настроенная недружелюбно, аплодировала ему, стоя. Прослушав речь, несколько репортеров обратились к его секретарю Махадеву Десаи с вопросом, как Ганди удается без всяких записей так долго удерживать внимание аудитории. Десаи ответил:

То, что Ганди думает, чувствует, говорит и делает, — едино. Ему не нужны записи… И вы, и я — думаем одно, чувствуем другое, говорим третье, а делаем четвертое, поэтому нам нужны записи, чтобы не потерять нить.

Ганди был конгруэнтен не только в отношении самого себя, он был конгруэнтен в отношении принципов, которые отстаивал. У него были не только корни, но и стержень, уходящий вглубь неизменных принципов, управляющих всем в нашей жизни.

Моя жизнь — неделимое целое, и все, что я делаю, вытекает одно из другого… Моя жизнь — это мой месседж.

Живя согласно принципам, Ганди добился поразительных результатов в Индии и по всему миру, несмотря на то, что никогда не возглавлял никакого общественного учреждения и не занимал руководящей должности.

Когда вы последовательно демонстрируете внутреннюю конгруэнтность с вашей системой убеждений и принципов, вы внушаете доверие как в профессиональных, так и в личных отношениях. Люди чувствуют вашу силу, чувствуют, что на вас можно положиться, что вы на верном пути, и проявляют доверие к вам.

Скромность.Цельность подразумевает также скромность. Когда признанный специалист в вопросах бизнеса Джим Коллинз проводил исследования для книги «От хорошего к великому» [5], он изучал хорошие компании, ставшие великими, чтобы разобраться в причинах их выдающегося успеха. Его поразили два обстоятельства.

Первое, несмотря на его желание «игнорировать» в своем исследовании руководителей, данные недвусмысленно свидетельствовали о том, что руководство все-таки играло важную роль. Как отмечал Коллинз: «В период перехода компаний из хороших в великие у всех у них были руководители 5 уровня».

Второе, это то, что было характерно для руководителей 5 уровня. Вот слова Коллинза:

Мы были просто поражены, когда обнаружили тип руководителя, необходимый для превращения хорошей компании в великую. По сравнению с высококвалифицированными руководителями, добившимися успеха и ставшими знаменитыми, лидеры компаний, прошедших путь превращения из хороших в великие, казались пришельцами с Марса. Сдержанные, спокойные, незаметные, даже застенчивые — эти лидеры являют собой поразительную смесь личной скромности и профессиональной воли.Они скорее похожи на Линкольна и Сократа, чем на Паттона или Цезаря [выделено автором].

Как проявляет себя скромность в лидерстве и в жизни? Для скромного человека важнее правое дело,чем собственная правота,важнее действоватьна основе хороших идей, чем иметьхорошие идеи, важнее построить команду,а не возвеличить себя, признатьчужой вклад, а не получить признание.

Быть скромным — не значит быть слабым, отмалчиваться и держаться в тени. Это означает — признавать принципы и их главенство. Это означает неуклонное следование принципам, даже перед лицом сопротивления. Скромные люди способны проводить напряженные переговоры и заключать жесткие сделки. Они способны проявить твердость в напряженных ситуациях и в близких отношениях. Но они не склонны возноситься, они не замечены в браваде, манипуляциях и играх в духе «выиграл/проиграл». Они признают, что есть вечные принципы, которые главенствуют в организациях и в отношениях, и они стараются действовать соответственно этим принципам. Они не пытаются стать законом сами для себя.

Скромные люди отчетливо понимают, что они не могут выстоять в одиночку, что они опираются на всех тех, кто шел впереди, и что они могут двигаться дальше только с помощью других. Как показывают программы, подобные «анонимным алкоголикам», в основе работы над трудной проблемой лежит мудрость и смиренное признание факта, что есть вещи, с которыми мы просто не в состоянии справиться без посторонней помощи.

Противоположность скромности — заносчивость и гордость. Когда эго превыше всего — и принципов, и интересов других людей.

Мужество.Цельность подразумевает еще и мужество делать то, что правильно, даже, когда это трудно. Это мужество, которое продемонстрировал Энди Роддик на соревнованиях Italia Masters, или Шеррон Уоткинс, Синтия Купер и Колин Раули, три отважных разоблачителя в Enron, WorldCom и ФБР, названные в 2002 г. журналом Timeлюдьми года.

Подобное мужество людей вокруг нас вдохновляет и нас быть более мужественными. Недавно я узнал историю отважной женщины, чей муж несколько лет назад учился в медицинской школе. Она рассказала:

Учеба в медицинской школе сопряжена с большой конкуренцией, стремление к успеху заставляет новичков напряженно трудиться. Мой муж очень старательно занимался, прежде чем отправиться на первый экзамен. Профессор раздал экзаменационные задания и вышел из комнаты. Студенты немедленно начали доставать шпаргалки из-под своих бумаг и из карманов. Понимая, как трудно соперничать с теми, кто списывает, муж приуныл. Тут за его спиной вырос долговязый парень и сказал: «Я покинул родной город, оставил жену с тремя маленькими детишками и работал, как вол, чтобы поступить в медицинскую школу, и поверьте, я проучу каждого, кто станет жульничать!» Они поверили. Раздались робкие оправдания, и шпаргалки исчезли так же быстро, как появились. Он задал стандарт для класса, и число выпускников в этой группе оказалось самым большим за всю историю школы.

5

Коллинз Дж.От хорошего к великому. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте ЛитРес.