Страница 8 из 77
Вопросы
1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?
2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?
3. Как Вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?
4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы Вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?
5. Что бы Вы сделали на месте генерального директора с заявлением об уходе?
2. Евгений Керженцев приступил к работе регионального директора корпорации «Офраком» по России после двухгодичного пребывания в Западной Европе, где он руководил отделом маркетинга в одной из дочерних компаний «Офракома». В первый же рабочий день Евгений столкнулся с массой совершенно новых для него проблем, например, взаимодействием центрального офиса с региональными компаниями, его как представителя иностранного инвестора с директорами совместных предприятий, представителями российских акционеров, поставщиками оборудования и т. д. На прежнем месте работы все было просто и ясно: был рынок, были конкуренты., были бюджеты и была необходимость разрабатывать выигрышные рыночные предложения. В Москве все оказалось гораздо сложнее. Евгений не знал с чего начать, как подступиться к реализации данного ему вице-президентом «Офракома» заданию: «Прежде всего необходимо навести порядок в организации, наладить нормальное взаимодействие между Москвой и операторскими компаниями, информационный поток из регионов в центр». Кажется, этому не учили в бизнес-школе или я уже все забыл? — Евгений вспоминал законченную четыре года назад программу МВА.
«Офраком» пришел в Россию в начале девяностых годов и создал сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в четырнадцати регионах России. С самого начала компания сознательно шла на создание совместных предприятий с участием местных партнеров, считая это необходимым условием успешного ведения бизнеса в регионах. «Офраком» осуществил инвестиции в сетевое оборудование, местные партнеры (мелкие телекоммуникационные компании, в отдельных случаях операторы проводной связи) участвовали зданиями, денежными средствами и прочими активами. «Офраком» имел контрольный пакет во всех СП, а также возможность назначать и освобождать от должности генерального и финансового директора.
Для поддержки региональных операций, а также работы, с государственными органами власти в Москве был создан центральный офис компании (см. рис.). Менеджеры офиса, тщательно подобранные компанией из иностранных и российских специалистов и прошедшие стажировку в отделениях компании за рубежом, представляли «Офраком» на собраниях акционеров или в совете директоров совместных предприятий, организовывали заключения договоров с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов, консультировали региональных операторов по техническим, коммерческим и финансовым вопросам, консолидировали и анализировали маркетинговые и финансовые отчеты. Помимо специалистов в Москве «Офраком» направил в совместные предприятия иностранных финансовых и коммерческих директоров с целью создания современных управленческих систем, подготовки местных специалистов и контроля за деятельностью компании.
С самого начала взаимодействие между СП и центральным офисом складывались достаточно непросто. Некоторые директора видели пользу в использовании иностранного инвестора, охотно прибегали к помощи, регулярно поставляли информацию. Другие заняли позицию «я сам с усам» и всячески избегали коммуникации. К сожалению, число последних медленно, но верно росло, и к моменту прихода Евгения к данной категории можно было отнести не менее 6 СП.
Особым предметом конфликта между «Офракомом» и совместными предприятиями стали иностранные специалисты, работающие в компаниях. Объясняя свою позицию сложным финансовым положением, многие генеральные директора, вопреки решению акционеров, отказались компенсировать затраты, на содержание иностранцев. В результате образовалась колоссальная задолженность СП перед «Офракомом», погашение которой также являлось одной из задач Евгения Керженцева.
Вопросы
1. Оцените организационную и стратегическую модель «Офракома» в России. В чем ее преимущества и недостатки?
2. В чем причина конфликта между «Офракомом» и генеральными директорами СП? Как подойти к его разрешению?
3. С чего начать Евгению Керженцеву?
4. Какую организационную структуру можно предложить центральному офису «Офракома»?
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Высш. шк., 1994. Beer, Michael Organization Change and Development. Glenview, Ill.,Scot Foresman, 1980.
Collins, James, and Porras, Jerry Built to Last — Successful Habits of Visionary
Companies. Harper Collins Publishers, N. Y., 1994.
Davis, Stanley Managing Corporate Culture. Cambridge, Mass., Ballinger, 1984.
Denison, Daniel Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York. John Wiley Sons, 1990.
Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.
Drucker, Peter How to Make People Decisions. Harvard Business Review, July-August 1985, P.P. 22 — 26.
Drucker, Peter Management: Tasks, Responsibilities, Practicies. Harper Row, New York.
Erez, Miriam, and Earley, Christopher Culture, Self-Identity and Work. Oxford University Press, 1993.
Herzberg, Frederick, Maysner, B, and Snyderman, В The Motivation to Work N.Y. Wiley Sons, 1959.
Kanter, Rosabeth Moss, Stein, Barry, and Jick, Todd The Challenge of Organizational Change. The Free Press, New York, 1991.
Kotter, John, Heskett, James Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992.
Lawrence, Paul and Lorsch, Jay Organization and Environment. Boston:
Harvard Business School Press. 1967.
Maslow, Abraham Motivation and Personality Harper and Row, 1970.
Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers, New York, 1990.
Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992.
Глава 2. ЭВОЛЮЦИЯ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
По мере того. как потребители все в большей степени основывают свой выбор на том, насколько хорошо работают люди, а не изготавливаемые ими изделия, управление человеческими ресурсами становится главным средством достижения преимуществ в конкурентной борьбе.
Цели главы
• представить краткий обзор истории управления персоналом
• рассказать о месте отдела человеческих ресурсов в организации и его основных функциях
• рассмотреть роли специалистов и линейных руководителей в управлении персоналом
Ключевые слова
Персонал
Отдел человеческих ресурсов
Линейный руководитель
Функциональный специалист (руководитель)
Совместная ответственность
2.1. Краткая история управления персоналом
Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. Наиболее читаемая на протяжении всей истории человечества книга — Библия — содержит немало примеров управления людьми, достаточно вспомнить Моисея, решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в землю обетованную.