Страница 163 из 217
В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной и зарубежной практикой техник и технологий. При этом техники(правомерно употребление термина тактики управления конфликтами)представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии(стратегии, или совокупность прицципов) — это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательностьв рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае — конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.
Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение,или профилактика. Во-вторых, управление конфликтамии конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных — как конструктивных, так и деструктивных). Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, например использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях. 1. Разъяснение задачдеятельности каждого сотрудника группы и требований
к ней (конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей,
критериев оценки результата, сроков отчетности), установление системы пол-
номочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).
2. Использование координационных и интеграционных механизмов(например, полномочий, функций, власти и т. д.), установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия); установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков; использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.
3. Постановка комплексных целей,при этом, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, необходимо сформулировать общую цель для всей структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации важно потому, что руководители управлений, принимая решения, будут иметь в виду интересы всего коллектива, а не только групповые; подобный подход лежит в основе деятельности системы управления компании ЗМ (М. В. Грачев, 1993).
4. Установление содержания системы вознагражденийосновывается на том, что вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.
5. Устранение реального предмета {источника) конфликта— это подведение одной из конфликтующих сторон к отказу от объекта конфликта в пользу другой стороны, вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения».
6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управленияотносятся к числу техник, или отдельных приемов, используемых менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов. К ним также относятся:
■>внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);
<•уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;
•Ф- отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;
<■ уменьшение социальной дистанции;
<-информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;
<■обращение к фактам, проверка реальностью;
•*■ обращение за советом, обещание помощи.
Наряду с традиционным и модернизированным подходами к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе новые технологии, например медиацияв конфликтологии. Появляются новые профессии — специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологи,
посредники-медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается (Р. Фишер, У. Юри, 1990; У. Юри, 1993 и др.), что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырех правил.
1. Признание наличия конфликтной ситуации,существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.
2. Принятие каждой сторонойфакта противостояния и наличия разногласий и различий.
3. Четкое представлениео содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).
4. Подготовка сторонк принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.
Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:
♦ ктоучаствует в конфликте непосредственно (отдельные люди, организации) и ктоподдерживает каждую из сторон;
♦ чтолежит в основе конфликта, чторазделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации;
♦ на какой стадиинаходится конфликт (его история), предпринимались или нет попытки урегулирования (если — да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);
♦ каковы различиямежду интересами, проблемами, позициями и предложениями в конкретной ситуации.
Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. После такой предварительной оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.
Стратегия и тактика ведения переговоров при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трех возможных этапов — подготовки переговоров, их ведения и завершения.
1. Подготовка переговоров:
■Ф- встреча с каждой стороной;
•>предварительная оценка конфликта;
<■разработка повестки дня переговоров;
•>проверка готовности участников к переговорам.
2. Ведение переговоров:
•*• привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;
-> обсуждение повестки дня переговоров;
•> принятие соглашения по процедурным вопросам;
<- поочередное слушание каждой стороны; <>• вычленение интересов, проблем, предложений; <> раздельное слушание сторон (кокусы); ■>расчленение проблемы; ■>подведение к первому предложению; <■ выдвижение альтернатив;
<■ работа с эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств; ->• поиск подходов к соглашению, формулирование предложений; ■$■ выработка уступок. 3. Завершение переговоров: