В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Однако бывает и по-другому. Передовые компании, очевид­но, нашли способ справиться с этой проблемой. Прежде всего, они сознательно не допускают разрастания корпоративного персонала во избежание неразберихи. Например, корпорации Emerson, Schlumberger и Dana - успешные компании с бюдже­том от трех до шести миллиардов долларов; однако в головном офисе каждой из них работает не больше сотни руководителей. Если в компании Ford насчитывается семнадцать звеньев управ­ления, то в компании Toyota (как и в римско-католической церкви, куда входят восемьсот миллионов человек) — всего пять. Еще один способ сохранения простоты в успешных ком­паниях — сосредоточиться на нескольких самых главных цен­ностях и заданиях. Акцент на нескольких фундаментальных ценностях позволяет каждому сотруднику понять, что действи­тельно важно для компании, так что отпадает потребность в ежедневных подробных инструкциях (и, таким образом, пре­дотвращается перегрузка кратковременной памяти). Когда Рене Макферсон возглавил компанию Dana, он сразу же демонстра­тивно выбросил несколько томов, расписывающих политику корпорации, заменив их изложенной на одной страничке фило­софией "производительных работников". (Его аудиторы были вне себя от ужаса. "Это означает, что на каждом предприятии может быть свой собственный порядок!" Макферсон ответил "Да, и это означает, что вам, ребята, в конце концов придется отрабатывать те деньги, которые вы получаете".)

Многие из успешных компаний избавляются от канцеляр­щины за счет использования рабочих групп целевого назначе­ния, а среди борцов с бюрократизмом настоящей легендой стада корпорация P&G, которая настаивает на коротких (в одну стра­ничку) документах — почти единственном средстве письменной коммуникации. Другие компании прибегают к "субоптими­зации" и игнорируют очевидный положительный эффект мас­штаба, примиряясь с достаточно интенсивным внутренним со­вмещением, дублированием и ошибками, так что им не прихо­дится все координировать, на что они в любом случае не спо­собны, принимая во внимание размеры корпорации. По мере рассмотрения в последующих главах результатов исследования мы познакомимся с десятками методов, придуманных успеш­ными компаниями для сохранения простоты. И в каждом слу­чае эти компании игнорируют "реальный мир", в котором все сложно. Фактически они не просто сохраняют простоту, а упрощают. Конечно же, девиз компании TI "Иметь больше двух го­довых целей — вообще не иметь их" нереален; тридцать целей - действительно более реалистическая картина мира. Однако правило компании TI согласуется с человеческой природой. Немножко везения, много старания - и тогда действительно можно выполнить две годовые цели.

В своем исследовании искусственного интеллекта Саймон сделал еще одно интереснейшее открытие, которое внушает оп­тимизм. Изучая долговременную память, Саймон и его коллеги работали над проблемой программирования компьютера для иг­ры в шахматы. Это исследование затрагивает очень важную идею, которая выступает связующим звеном между рациональной и ин­туитивной ролью. Саймон исходил из предположения о том, что игра в шахматы может определяться сугубо рациональными принципами, т. е. можно задать компьютеру определенный алго­ритм. Перед тем как сделать ход, компьютер проведет анализ и просчитает все возможные ходы, как свои, так и ответные ходы противника, а также их последствия. Теоретически это возможно. Но не практически, потому что количество возможных вариантов приблизительно исчисляется цифрой "десять в сто двадцатой степени" (триллион, например, это десять в двенадцатой степе­ни). Для того чтобы произвести все необходимые вычисления, самым мощным современным компьютерам потребуются века. Так что программирование компьютера для рациональной игры в шахматы неосуществимо. Заинтригованный этим открытием, Саймон решил обратиться к опыту гроссмейстеров. Проводя экс­перименты, он просил шахматистов — лучших в мире — ненадолго (в течение десяти секунд) посмотреть на шахматную доску в процессе игры, когда там было около двадцати фигур. Он обна­ружил, что позже гроссмейстеры могли точно воспроизвести позиции буквально всех фигур на доске. Это не вписывается в рамки концепции кратковременной памяти. Когда точно такое же зада­ние получили шахматисты-перворазрядники, они показали гораздо худшие результаты. Может, у гроссмейстеров лучше развита кратковременная память? Однако такая идея опровергалась сле­дующим фактом: ни чемпионы мира, ни шахматисты-разрядни­ки не могли запомнить положение фигур на доске, если они были расставлены в произвольном порядке, а не занимали эти позиции естественным образом в ходе игры. Нет, здесь было что-то другое.

Это "что-то", считает Саймон, заключается в том, что у грос­смейстеров лучше развита долговременная память и информа­ция при этом сохраняется в виде подсознательно запоминаемых моделей, которые Саймон называет вокабулярами {12}. Если вокабуляр шахматиста-разрядника содержит около 2000 моде­лей, то вокабуляр гроссмейстера — около 50000. Шахматисты, по всей видимости, мыслят алгоритмами в очень узком смысле. Они рассуждают следующим образом: "Приходилось ли мне сталкиваться с подобной ситуацией? В каком контексте? Каким образом я решил эту проблему?"

Если подумать о практической пользе выводов Саймона, поражает широкий спектр их применимости. Отличительная особенность профессионала в любой сфере деятельности — обширный вокабуляр моделей, накопленных за годы фор­мального обучения и, самое главное, благодаря практическому опыту. Опытный врач, художник, машинист обладают обшир­ными вокабулярами моделей — в этом случае Саймон называ­ет их "старыми друзьями".

Эта идея заслуживает особого внимания, она раскрывает ис­тинную ценность опыта в бизнесе и помогает понять важность "многоаспектного менеджмента". Выигрывают не только под­чиненные, которым уделяют внимание. У опытного руководи­теля хорошие инстинкты; его "старые друзья", его вокабуляр немедленно подсказывает ему, хорошо или плохо идут дела.

Говоря о достижении успеха в управлении, концепция вокабуляра моделей может помочь нам в нескольких направле­ниях. Она должна помочь нам больше доверять интуиции при принятии важных решений в бизнесе. А, кроме того, подска­зывает нам чаще обращаться за советом к потребителям и рабочим. И, наконец, она должна способствовать тому, чтобы мы задумались о ценности эксперимента и его преимуществах перед абстрагированным анализом.

Позитивное закрепление

Психолог Б. Ф. Скиннер в определенных кругах приобрел плохую репутацию. Его методы считаются по большому счету манипулятивными. Фактически он сам напрашивается на кри­тику. В своей популярной монографии Beyond freedom and Dignity ("За пределами свободы и достоинства"), например, он проповедует универсальную "технологию поведения", ни больше, ни меньше {13}. Он утверждает, что человек — это всего лишь продукт внешних раздражителей. Если достаточно адек­ватно определить характер внешней среды, то можно точно предсказать поведение индивида. Однако здесь мы упираемся в ту самую проблему, с которой сталкиваются все рационали­сты, имея дело с "экономическим человеком" (представление о человеке как о рационально мыслящем субъекте, который строит свои планы исходя из соображений максимальной выго­ды. — Примеч. пер.). Как "экономический человек" никогда не сможет узнать достаточно (т. е. знать все) для максимального по­вышения своих функций полезности, точно так же мы никогда не сможем достаточно точно определить характер внешней сре­ды для предсказания поведения. К сожалению, мы не поддер­живаем и другие утверждения Скиннера, очень значимые и практичные, из-за их безапелляционности и явного идеологи­ческого подтекста.

Если углубиться в работу Скиннера, то можно обнаружить, что самое важное значение в ней имеет положение о роли позитивного закрепления, т. е. вознаграждения за хорошо вы­полненную работу. Скиннер и другие авторы обращают особое внимание на асимметрию между позитивным и негативным закреплением (особенно если речь идет об угрозе применения карательных санкций). Если говорить коротко, негативное за­крепление ведет к изменению поведения, но зачастую эти из­менения бывают странными, непредсказуемыми и нежела­тельными. Позитивное закрепление тоже ведет к изменению поведения, но в необходимом направлении.