Страница 7 из 7
1. Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства по отдельным подразделениям и более коротким интервалам времени – квартал, месяц, декада, неделя, день и час.
2. Календарный метод применяется для планирования конкретных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережения производства отдельных работ. Планирование осуществляется относительно выпуска конечных изделий, предназначенных для реализации на рынке.
3. Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на рассматриваемый период времени – год, квартал, месяц.
4. Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции.
16. КОНТРОЛЬ В ЛОГИСТИКЕ
Для разработки путей совершенствования логистических систем необходимо осуществлять постоянный контроль над деятельностью всех функциональных подразделений.
Контроллинг – совокупность задач, предметом которых является координация управления на предприятии, а также снабжение информацией управленческого персонала для обеспечения оптимального достижения целей логистической системы предприятия.
Логистический контроль – это упорядоченный и по возможности непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления отклонений или расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих отклонений для выявления причин расхождений.
Существуют следующие фазы контроля логистической системы:
1) определение плановых значений логистических показателей (на основе существующих договорных обязательств и прогнозов развития);
2) расчет фактических значений логистических показателей;
3) сравнение фактических и плановых значений логистических показателей: расчет абсолютного отклонения от плана, процента выполнения плана, сумма перерасхода или экономии относительно плана как по отдельным показателям, так и по группе показателей;
4) выявление причин отклонений фактических значений от плановых;
5) расчет темпов роста показателей относительно прошлых периодов и анализ причин снижения или увеличения значений.
Внутренний контроль представляет собой процедуру проверки, проводимую для оценки эффективности службы снабжения.
Оцениваются, в частности:
1) ее отношения с внутренними потребителями (другими службами);
2) методы работы, используемые сотрудниками службы снабжения;
3) отношения с поставщиками. Положение по внутреннему контролю на предприятии содержит следующие пункты:
1) надежность ответственных лиц;
2) разграничение ответственности:
– разграничение оперативной ответственности от ответственности за отчет. Например, учет произведенной продукции должен вести менеджер по готовой продукции, а не оператор. Инвентаризационные счета по остаткам должен вести не кладовщик, а сотрудник бухгалтерии предприятия;
– разграничение ответственности за сохранность продукции и ее учет. Например, бухгалтер не должен принимать деньги, кассир в свою очередь не имеет доступа к книге счетов и к отдельным документам;
– разграничение полномочий на совершение сделок и ответственности за сохранность продукции;
– разграничение обязанностей по учетным функциям;
3) полномочия руководителей;
4) соответствие документов установленным требованиям. Документы и отчеты имеют различное оформление: от первичных документов (счета-фактуры, приходные и расходные ордера) до бухгалтерских отчетов и регистров. Обеспечивается прямое, полное и не допускающее подделки оформление документов. Осуществляется нумерация документов, составляются специальные реестры, обеспечивается хранение накладных в сейфах, непосредственное документирование и заполнение реквизитов, что особенно важно при продаже продукции за наличные деньги. Применяются специальные сигнальные полосы и отметки о вознаграждении покупателей;
5) стандартные процедуры;
6) охрана;
7) передача обязанностей;
8) независимые проверки.
17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Организация – это система, состоящая из элементов, связи между которыми определенным образом упорядочены.
Идея логистической организации состоит в том, что изменения в одном ее элементе вызывают цепную реакцию изменений в других.
Ход развития логистических организаций в России к концу 1990-х гг. существенно изменился. Долгое время эволюция логистических организаций шла в направлении узкой специализации – функции дробились, становились все более специализированными и узкими. Это начинало заводить логистическую управленческую деятельность в очевидный тупик. В этой связи в настоящее время актуальной становится интеграция, т. е. стремление охватить весь комплекс логистических процедур, заранее предугадать всю систему взаимодействий и взаимозависимостей, учесть все последствия принимаемых решений в области логистики: прямые и косвенные, непосредственные и отдаленные.
Концепции развития организационных структур.
1. Сжатие организационной структуры (сокращение персонала, сетевая организация, группирование функций, оптимизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг бизнес-процессов).
2. Наделение полномочиями.
3. Формирование команд.
4. Профессиональная подготовка (обучение).
Логистическая система предприятия функционирует под продуманным и грамотным руководством службы логистики и предполагает взаимодействие сотрудников функциональных подразделений предприятия.
Работы внешней и внутренней служб на логистическом предприятии строится на основе следующих принципов:
1) принцип разделения задач. Внешние службы (отделы продаж, маркетинга и сбыта) осуществляют «обработку покупателей». Внутренняя служба (подразделение логистики) решает задачи обслуживания потребителей;
2) принцип обслуживания покупателей. Внешняя служба распоряжается исполнением полученного заказа. Система сокращает количество дополнительных запросов и снижает интенсивность обмена данными между внешней и внутренней службами при исполнении заказа потребителя;
3) принцип кооперации. Для поддержки и разгрузки внешней службы, а также для стимулирования командного духа сотрудники внутренней службы привлекаются к работе с покупателем. Это устраняет традиционное разделение между службой, работающей с потребителями, и службой, исполняющей заказы. Принцип кооперации сохраняет силу только в том случае, когда внешняя и внутренняя службы работают совместно. Важно, чтобы действия сотрудников отдельных подразделений координировались в составе одной команды.
Требования, предъявляемые к организационной структуре как процессу обслуживания потребителей:
1) усилия сотрудников функциональных подразделений предприятия, а также имеющиеся ресурсы направляются на создание дополнительной ценности для потребителя;
2) все средства и ресурсы предприятия, необходимые для выполнения заказов потребителей, доступны независимо от их функциональной принадлежности. Основные виды ресурсов находятся в состоянии постоянной готовности к выполнению требуемых работ, операций, услуг;
3) деятельность сотрудников функциональных подразделений организуется и ориентируется на осуществление целостного процесса выполнения заказов потребителей.
Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте ЛитРес.