Страница 36 из 95
Затем следует перейти к собственно «мозгоатакуемым» проблемам. Руководитель просит членов коллектива высказывать предложения по решению данной проблемы. Количество предложений, высказанных приблизительно в течение первого часа «мозгоатакующего» совещания (при хорошем руководстве совещанием), быстро возрастает.
В первый час (если совещание длительное) мысли возникают относительно легко и быстро. Это обычно замыслы и предложения, которые мог бы придумать каждый. После такой интенсивной «мозговой атаки» большинство участников устают и думают, что они не способны что-либо предложить. Однако совещание следует продолжать. В заключительной части «мозгоатакующего» совещания у членов коллектива возникают обычно две-три наиболее оригинальные идеи. Новые и оригинальные мысли возникают тогда, когда кажется, что исчерпаны все мысли и ассоциации.
Эффективность «мозгового штурма» снижается при постоянном привлечении к сеансам одних и тех же лиц, наличии в группе «сильной личности», невысокой квалификации привлекаемых специалистов, а также при большом числе участников сеанса.
Член коллектива может за одно выступление предложить только один замысел — иначе было бы трудно управлять ходом совещания. Иногда запрещается пользоваться предложениями, подготовленными заранее. Если одновременно хотят высказаться несколько членов совещания, то предпочтение отдается тем авторам, чьи предложения возникли по ассоциации с предыдущими предложениями или вызваны этими предложениями.
Абсолютно все, без исключения, произнесенные идеи должны обязательно фиксироваться. Варианты для этого: на доске или большом листе бумаги (это может делать специально выбранный протоколист; есть вариант, когда участники сами записывают их на карточках; запись на диктофон) и таким образом, чтобы это всем было видно, — визуальная фиксация идей создает у группы ощущение коллективного достижения, снижает тенденцию к повторению и стимулирует новые идеи. При этом соблюдаются следующие правила: ни одна мысль не записывается вместе с именем того, кто ее предлагает — она могла непосредственно исходить из мысли, которую предложил кто-то иной, или ее мог бы предложить чуть позднее другой член коллектива. Нумерация мыслей даст возможность руководителю моментально фиксировать их количество и в конце совещания определенным образом стимулировать коллектив.
Обработка полученных данных. После окончания «мозговой атаки» необходимо обработать его результаты. Провести: 1. Уменьшение перечня идей (за счет синтеза сходных). 2. Выделение консенсусных (самых приемлемых) идей. Наиболее простой способ здесь — определить такого рода идеи с помощью принципа «вето», когда членам группы задается вопрос: «Есть ли кто-то несогласный с тем, что данная идея считается важнейшей?» При любом количестве несогласных идея снимается с консенсусного рассмотрения. 3. Формирование рейтинга (иерархии) оставшихся идей хотя бы с помощью вопроса «Кто голосует за то, что данная идея является важнейшей!» При этом каждый член группы голосует неограниченное количество раз, после чего рядом с формулировкой каждой идеи проставляется число поданных в ее поддержку голосов. 4. Детализация самых лучших идей, обсуждение путей их улучшения. Можно предложить членам группы начинать такое обсуждение со слов: «Данная идея станет лучше, если…»
По окончании совещания его участникам рассылается список высказанных предложений, в который каждый может дописать новые мысли.
На второй или третий день после «мозгоатакующего» совещания созывается следующее совещание, которое должно из множества предложенных мыслей выбрать наилучшие и решить, какие из них можно реализовать. В новом совещании могут принимать участие и те, кто не участвовал в «мозговой атаке» — это повышает объективность оценок. После проведения окончательных испытаний, экспериментов и т. д. используется примерно 10 % предложенных мыслей.
Различные варианты «мозговых штурмов» взяты из обзора Дж. Р. Хинрикса, который частично излагается в [4.19. С. 164–166, со ссылкой: Hinrichs J.R. Creativity in Industrial Scientific Research, A Critical Survey of Current Opinion, Theory and Knowledge. // AMA Management Bulletin, 12.N.Y., 1961].
Фон Фанге обращает особое внимание на формулирование проблемы, для чего требуется выделить единственный центральный пункт [4.19. С. 164, со ссылкой: Fange Е.К. von, Professional Creativity].
Исследования позволили прийти к некоторым ободряющим выводам: ситуация «мозговой атаки» может превысить продуктивность мышления ее участников, при соблюдении правила, по которому требуется подхватывать идею любого рода, даже если ее уместность кажется вам в это время сомнительной. Поэтому «хороших» идей возникает больше в свободном обсуждении, чем если бы выискивали одни только «хорошие» идеи [4.19. С. 165, со ссылкой: Mesdow A., Parnes S.J., and Reese H. Influence of Brainstorming and Problem Sequence on a Creative Problem Sequence on a Creative Problem Solving Test. // Jornal of Applied Psychology, Vol. 43, 6, Dec. 1959].
При подходе, основанном на «операционном творчестве», вводится следующее уточнение: только руководитель группы знает истинный характер проблемы и организует обсуждение таким образом, чтобы найти решение — причем предполагается, что имеется единственное решение [4.19. С. 165, со ссылкой: Gordon W. Operational Approash to Creativity. // Harvard Business Review, Vol. 34, 6, Nov. / Dec. 1965].
В настоящее время «мозговая атака» используется в качестве одного из элементов более крупной системы, которая охватывает аналитические функции до и после «совещаний по методу «мозговой атаки» — если этот термин можно еще применить к заседаниям комитетов или к встречам для «перекрестного опыления». Комитеты или «мозговые тресты», не опирающиеся на постоянный персонал, занятый анализом (в тех случаях, когда члены комитета сами не производят детального анализа), все больше выходят из моды. Некоторые модификации можно ныне обнаружить чаще в промышленности европейских стран, особенно во Франции, чем в США.
Заключительный этап. Итогом проведения «мозгового штурма» становится документ. Это может быть изложение нескольких идей на выбор заказчика; какая-то одна рекомендация; или же детально проработанный многооперационный план. В последнем случае, если заказчику по той или иной причине требуется, чтобы полнота информации была дана по всей глубине проработки, то тогда создается описание по отдельным, далее неделимым, элементам или, в терминологии RAND Corporation, на уровне «гаек и болтов» (nuts & bolts). Главным здесь является поиск числа элементов операции, которое позволило бы описать все полностью, но при этом ни разу не повториться. В разных редакциях это описывают по-разному, но из классической литературы нам известна наилучшая. Римский ритор Квинтиллиан (Quintilianus) (ок. 35–95 гг. до н. э.) предлагал своим ученикам ответить в выступлении на семь вопросов: «quis? quid? ubi? quibusauxilles? cur? quomodo? quondo?» (кто? что? где? какими средствами? зачем? как? когда?). Такой подход позволял не забыть о чем бы то ни было и в то же время избежать повторов. Нам известна более современная трактовка полноты информации, которую мы и предлагаем: «кто? что? как? где? когда? зачем? сколько?». Как правило, заключительная стадия «мозгового штурма» в этом случае сводится к тому, чтобы заполнить пустые классы. Тогда получается довольно объемная таблица, где левый столбец — номера производимых операций по порядку, их наименования, а остальные это — содержание, где будут расписаны ответы на все 7 вопросов.
Перефразируя известное выражение, можно сказать, что при «мозговом штурме» рождается истина. Его значение для решения проблем очень велико, хотя и не исчерпывающе. Применение методов типа «мозгового штурма» очень широко, оно ограничено только некоторыми опытно-конструкторскими разработками научно-технической сферы, в политических же технологиях используется везде [4.19. С. 164–166; 4.165. С. 243–245; 4.166. С. 40–46; 4.167. С. 3; 4.168. С. 329; 4.169. С. 70–74; 4.170. С. 334–335; 4.171." С. 726–727; 4.172. С. 79–81].