Страница 6 из 25
Правила проведения мероприятий по оценке персонала.
Ситуация оценки значительно отличается от консультационной. Это связано с большим напряжением у оцениваемых претендентов. Поэтому при оценке Вам необходимо во-первых снизить искажающее влияние эмоционального состояния на получаемую информацию о претенденте, во-вторых не потерять результат(информацию о соискателе). Однако если для Вас важно выяснить эмоциональную устойчивость персонала, степень его работоспособности в различных нестандартных ситуациях, то обязательно постройте программу оценки так, чтобы получить информацию в разнообразных ситуациях (ситуации высокого психологического напряжения и относительного комфорта). Степень напряжения можно задавать различным порядком проведения оценочных процедур.
Пример:
Для оценки работников в сфере антикризисного управления существует такой критерий «Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки». Оценивается он сравнением данных об эффективности деятельности в течение дня, и в ситуациях напряженности (путем последовательного проведения сложных тестовых процедур, ограниченных по времени).
Приблизительная структура итогового заключения оценки соискателя:
1. Заключение по каждому кандидату соискателю, которое составляется по пятибалльной шкале:
а) каким представлялся соискатель до проведения оценочных мероприятий;
б) как кандидат проявил себя на практике;
в) какое общее впечатление произвел;
г) другие интересные данные (возраст, способности, склонности, анализ результатов прежней работы);
д) описание качеств и способностей, присущих или недостающих кандидату как руководителю;
е) приводится описание характеристики соискателя в ходе оценочных процедур, анализ качеств, необходимых руководителю:
способность к лидерству;
умение общаться с людьми, выходить из конфликтных ситуаций;
стиль общения в свободное от работы время;
почерк.
2. Характеристика слабых и сильных сторон кандидата на вакансию:
а) перечисление слабых и сильных сторон кандидата;
б) общие наблюдения: общее впечатление, ораторское искусство, способность к коммерции, чуткость, целеустремленность, способность к критичным суждениям, способность к планированию и организации деятельности коллектива.
3. Предположения по развитию необходимых профессиональных качеств и навыков, а также существенные предложения в связи с ростом в карьере:
а) рекомендации о том, что необходимо предпринять кандидату для преодоления своих слабых сторон;
б) предложения руководителям компании, в какой деятельности наиболее целесообразно использование соискателя.
4. Рекомендация в части знакомства соискателя с выводами оценки. Иногда данный пункт может отсутствовать.
Практическое задание:
Тест N1. Методика оценочной биполяризации (по Фидлеру)
Вспомните, пожалуйста, двух знакомых Вам людей, одного из которых Вы считаете привлекательным (друг, приятель, человек, общение с которым доставляло Вам удовольствие), а другого – непривлекательным (общения с которым Вы старались избегать). Это должны быть обязательно реальные, а не вымышленные лица – те, с кем Вы вместе учились или работали и кто занимал с Вами формально одинаковое положение (не был Вашим руководителем или подчиненным). Имена и фамилии этих людей писать не нужно. Мысленно представьте их себе и постарайтесь определить, в какой мере им свойственны перечисленные ниже качества. Эти качества оцениваются по 9-балльным шкалам. Слова слева и справа от шкалы выражают противоположные полюса качества. В каждой шкале Вам надо обвести кружком соответствующую цифру (только одну из девяти).
Закончив работу со шкалами, подсчитайте суммы баллов по разделу (А) и разделу (Б).
(А) Оценка приятного Вам человека
(Б) Оценка неприятного Вам человека
Начинай с подбора людей
«Здесь покоится человек, знавший,
как собрать вокруг себя людей.
которые были умнее его самого».
Эпитафия, которую предложил написать на своей могиле
Что же является решающим фактором при приеме человека на работу? В большей части случаев основной фактор – это личная симпатия руководителя. Однако типы руководителей существуют разные. Есть и такая категория руководителей, у которых внутреннее мнение, которое в основном опирается на интуицию, настолько сильно, что в рекомендациях менеджеров по персоналу они практически не нуждаются. Эти руководители снисходительно оценят комментарии кадрового агентства и примут решение самостоятельно. К счастью, есть руководители, которые внимательно относятся к рекомендациям и к мнению менеджеров по персоналу. Эти руководители просят дать более подробный анализ кандидата на вакансию, назвать его положительные и отрицательные стороны, дать прогноз, как человек будет себя вести в различных ситуациях.
Профессионализм Вашего будущего подчиненного можно определить только с помощью специальных упражнений, тестов или специально подобранных задач и проведения интервью с целью выяснить, как специалист организовывал работу подчиненных, как внедрял различные профессиональные навыки или умения.
Становление Вас как человека способного оценить будущего кандидата можно разделить на три этапа.
Контрольная таблица: Правила проведения оценки
Все этапы оценки персонала необходимо направлять на получение достоверных данных о претенденте на вакантную должность.
Все Ваши действия при проведении оценки соискателя должны быть направлены на получение информации о возможностях испытуемого. Участие претендента в программе оценки персонала даст ему возможность ознакомиться с новыми способами организации деятельности, и непредвзято оценить уровень своей подготовки и наличия необходимых качеств(как дополнительный положительный результат оценки персонала).
Обязательно сделайте так, чтобы в ходе оценки условия для всех соискателей были одинаковы. Максимально уменьшите влияние побочных факторов, которые могут изменить результат.
Не забывайте, что все различия в проявлениях, показанные кандидатом в рамках программы оценки, должны быть связаны с неодинаковой степенью выраженности исследуемых качеств, а не с неодинаковыми условиями деятельности.
В ходе оценки необходимо получить достоверную информацию о поведении сотрудника в обычной рабочей ситуации. Необходимо создать такие условия, чтобы сотрудник вел себя, как в реальной ситуации, а не в соответствии с ожиданиями эксперта.
Прежде чем отбирать соискателя необходимо проанализировать деятельность на данном рабочем месте.
Анализ деятельности должен дать следующую информацию:
1) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличилась производительность сотрудника;
2) сколько времени потребуется сотруднику для выполнения его основных рабочих функций в течение дня?
3) какими характеристиками должен обладать соискатель, претендующий на вакантное место?;[2]
2
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело;1993