Страница 35 из 60
Все это чуть было не уморило меня. Я редко лишался сна из-за кризисных ситуаций в офисе, а тогда вот лишился. Мне не хотелось разочаровывать Рона, не хотелось терять его. Однако компанию вели по неверному пути. И я, в конце концов, позвонил ему. Это было в одну из июньских суббот 1976 года, через тридцать месяцев после того, как я отказался от должности. Я просто сказал ему: «Знаешь, Рон, мне казалось, что я готов к отставке, но теперь понял, что пока еще нет. Я так во все вмешивался, что некоторым образом поставил тебя в весьма невыгодное положение». Потом я сказал Рону, что хочу вернуться на свои прежние должности, а ему предложил другие - вице-президента и финансового директора, кажется.
Мое предложение было для Рона неприемлемым, и я, разумеется, понимаю, почему. Ему хотелось управлять компанией, а раз он не смог этим заниматься, то и решил уйти от нас. В то время никто не верил этому, но, хотя некоторые явления, происходившие во времена правления Рона, заставляли меня очень сильно страдать, я все же старался, как только мог, убедить его остаться в компании. Я говорил: «Рон, нам будет не хватать тебя, ты нам понадобишься. Мне кажется, что твой уход заставит нас страдать». Я предложил ему все, чтобы он остался, однако Рон почувствовал, что ему пора уходить.
Несмотря на то, что он был очень подавлен и разочарован, Рон сказал: «Сэм, я знаю, ты, вероятно, подумаешь, что все разваливается, однако ваша организация настолько сильна, а сотрудники и директора магазинов, равно как и покупатели, настолько верны тебе, а компания так славится действенностью своей философии, что, как мне кажется, вы просто-напросто продолжите свое продвижение вперед, по накатанному пути». - Я оценил его слова как выражение веры в нас. Я знаю, он именно это имел в виду, и я это никогда не забуду.
В анналах компании этот инцидент стал известен под именем «субботней Варфоломеевской ночи». А то, что последовало за ним, назвали «Исходом». Сначала целая группа из высшего управленческого аппарата, члены которой были частью команды Рона, то есть наш финансовый директор, наш начальник отдела обработки данных, управляющий нашими центрами распределения, отправилась вслед за ним. Можете себе представить, как отреагировала на это Уолл-стрит. Многие тут же списали нас со счетов. Они считали, точно так же, как считали все эти годы, что мы лишились управления, которое держало компанию на плаву.
Они решили, что именно благодаря Рону Мейеру и его людям наши дела шли так хорошо, проигнорировав всю нашу базу, все наши принципы (постоянное снижение издержек, работа с сотрудниками, чтобы они проявляли заботу о клиентах и пр.) и, чего уж там скрывать, наш каторжный труд.
На протяжении всего периода этой неразберихи Джек Шумейкер, один из ярчайших и самых смелых наших талантов, очень многое делал для компании. Вот я и подумал, а не тот ли он, кто сумеет вернуть нас на путь истинный. Однако стоило мне назначить его исполнительным вице-президентом по рабочим вопросам, персоналу и ассортименту, в обход многих из тех, кто был старше Джека и работал у нас дольше, чем он, как от нас ушла еще одна группа высшего административного состава компании. Это был самый настоящий Исход, и к тому времени, как он завершился, компания лишилась одной трети высшего руководящего состава. Впервые за долгое время дела наши стали плохи. Должен признаться, что я и сам тогда не был уверен в том, что мы сможем удержаться хотя бы на прежнем уровне.
Совершенно неожиданно я увидел отличный шанс в одном своем давнем знакомстве. С тех пор как мы с Дэйвидом Глассом встретились на ужасном открытии магазина «Уол-Март» в Гаррисоне, штат Арканзас, о котором я Вам уже рассказывал, я пытался уговорить его перейти работать к нам. Я считаю, что Дэйвид - один из самых талантливых людей в сфере розничной торговли, каких мне когда-либо приходилось встречать. Одно время я надоедал Рону Мейеру, чтобы он заманил Дэй-вида к нам, однако он этого не сделал. Так что, когда Рон ушел от нас, Дэйвид был первым, с кем я отправился встретиться. Мне, наконец, удалось убедить его поработать у нас. Я не говорю, что при Дэйвиде и Джеке Шумейкере в компании тут же прекратились всяческие волнения. Однако, черт возьми, у нас теперь был такой потенциал талантов и такой заряд энергии, о каком любая компания могла только мечтать.
Эти два человека были совершенно не похожи друг на друга в том, что касается личностных качеств, однако оба отличались недюжинным организационным талантом и стремительностью действий. Так что коллективу не оставалось ничего иного, как только идти в одном направлении, забыв про раскол. Дэйвид практически тут же сделал нашу компанию сильнее. Да, Рон Мейер сыграл роль архитектора наших первичных систем распределения, однако именно Дэйвид Гласе превзошел его в этой сфере, а ведь именно за распределение я боялся, как ни за что иное. Кроме того, Дэйвид, как оказалось, превзошел Рона еще и в доведении до полного совершенства нашей системы бухгалтерского учета. Они с Джеком на пару рьяно отстаивали необходимость внедрения высоких технологий, благодаря которым мы и сейчас еще работаем и развиваемся. Он оказался не только замечательным финансовым директором, но еще и на деле проявил талант управления людьми и общения с ними. Так что наша новая команда была даже еще более талантливой, еще более работоспособной, чем прежняя.
С самого первого дня своего существования мы всегда находили тех, кто обладал качествами, которые отсутствовали у меня и Бада. И по мере роста компании эти люди занимали возникающие по мере необходимости ниши. Зачастую у нас возникала необходимость в людях более талантливых, чем те, кто уже работал у нас. И именно в такой момент перешел к нам Дэйвид Гласс. Однако такие перемены всегда требуют времени. Я почти двадцать лет кряду пытался переманить из «Бена Френ-клина» Дона Содерквиста и даже предлагал ему одно время президентское кресло, однако он так и не согласился. А вот потом, когда мы стали действительно очень остро нуждаться в нем, Дон все же перешел к нам и стал потрясающим оперативным директором в команде Дэйвида.
В любой компании приходит время, когда некоторым приходится уйти, даже если они и внесли в дело большой вклад. Меня иногда обвиняют в том, что я стравливаю людей друг с другом, но у меня на этот счет своя точка зрения. Я всегда был сторонником «перекрестного опыления», позволяя людям принимать на себя различные роли в компании, и от этого время от времени страдало чье-нибудь самолюбие. Однако я считаю, что любой из нас нуждается в подтверждении своих способностей в как можно более разнообразных сферах деятельности. А еще я убежден в том, что лучшие начальники - это те, кто знает основы дела не понаслышке, и у кого наиболее полное представление о сотрудничестве внутри организации. Мне невыносимо видеть, как в недрах компании развивается конфликт самолюбий, когда наши люди перестают работать вместе и оказывать друг другу поддержку. Наш философский подход всегда был следующим: умерьте собственные амбиции и помогите всем, кому только сможете, в компании. Работайте вместе, как одна команда.